篇一：集团公司内部控制体系建设研究
企业集团加强内部控制建设研究
企业集团加强内部控制建设研究
付玲静
摘要：随着经济全球化以及经济体系的不断发展，企业在发展的过程中面临着巨大的挑战，但同时也是企业发展的一个契机。企业规模不断扩大，企业内部的管理机制也在随着企业发展不断改革。企业为了能够适应自身发展，要对企业自身现状进行分析，提出一些新的思路与想法，更好地促进企业发展，调整企业战略。但是在这一过程中，企业还会出现一些问题，特别是在企业内部控制方面。因此，如何建立企业内部控制，在这过程中所产生的问题以及如何解决这些问题就是我们接下来要研究的内容。
关键词：企业集团;内部控制建设;财务管控
经济的快速发展使市场竞争越来越激烈，企业在谋求自身利益的同时还要注意企业的自身发展。一个企业要想能够在市场立足，做到可持续发展，就要提高自身的核心竞争力，而提高核心竞争力的关键就是加强企业的凝聚力，而提高凝聚力就是要依赖企业的内部控制管理。只有加强企业内部管理，才能够使企业的凝聚力得到有效提升，让企业员工为了同一个目标而努力奋斗，最终实现企业的生产经营目标，使企业规模不断扩大。集团企业所涉及的人员以及部门较为繁多，那么在企业管理过程中难免会出现一些遗漏与疏忽，这是避免不了的，但是我们要做到防微杜渐，因为即便是很小的一个错误也会造成企业财产的严重损失，俗话说“千里之堤毁于蝼蚁”，所以我们必须做好企业内部控制，才能够更好地促进企业发展。加强企业内部控制，不仅有利于企业凝聚力的提升，同时还有利于员工提高工作积极性，激发员工们的工作热情与激情，提高工作效率，有利于促进企业经济效益的增长，帮助企业更好地进行企业内部管理。不仅如此，企业在加强内部控制时，还可以使部门之间保持良好的沟通，使部门之间处于一种良性循环的状态，有利于企业日常活动的顺利开展。因此，我们要对现实工作中内部控制所存在的问题进行分析并提出合理化建议，帮助企业解决问题，促进企业可持续发展。
一、企业集团在进行内部控制建设所存在的问题
（一）企业内部控制的相关制度不完善
企业在发展过程中，管理者会不断地总结经验，通过对以往企业存在的问题进行分析，从而形成一套企业财务管理的办法。除此之外企业可能也会借鉴其他成功案例，參照它们的管理经验进行企业管理。而这样的企业是没有一套合理的制度或者是没有集合自身实际情况所制定的内部控制制度。企业要想持续发展就要有可持续发展的眼光，不能够将权利握在手里，很多时候企业管理者所赋予部门管理者的权限较低，使部门管理者在工作时候由于权限问题而不够及时解决问题作出决定，导致权责失衡。甚至有些时候，很多工作都要层层上报，从而占据很多的时间，程序繁琐。这些状况都体现出了企业现有内部控制制度的不健全，而企业管理水平的不足就会导致企业造成很大的损失。因此，企业要想长期发展就要有科学合理的内部控制制度。
（二）企业的内部监督制度不健全
当企业有较为完善的内部控制制度之后，那么随之而来的就是对于内部控制制度的监督工作，很多企业在进行内部控制制度的编写之后，没有及时地进行过程和结果的监督，导致内部控制制度没有真正地落地执行，使制度成为一种虚设，没有任何意义，这样一来想让员工遵守就变得难上加难。企业在内部监督方面的工作存在一定缺陷，没有一套健全的内部监督制度，同时作为监督人员也缺乏一定的水平及工作经验，因此在内部监督方面还存在一定的不足。更为严重的是，作为企业的监督人员，在发现问题时会选择瞒报，谎报，这样一来就发生难以想象的结果。而企业内部监督制度的不健全也使监督者在执行过程中受到阻碍。例如作为企业在财务方面进行监督，那么如果没有一套完善的考核体系以及科学的财务内部审计，那么对于财务部门的监督就是没有效果的。因此，企业内部监督制度的不健全也会阻碍企业进行内部控制的建设。
（三）企业对风险的认知比较淡薄
企业是集团性质的话，一般都是拥有雄厚的资金实力和技术实力的，企业在制定战略目标时也会制定的较大且长远。因此，很多企业的管理者就会将目光全部集中在企业的生产经营以及经济效益提升上面，从而忽略的风险管理。所谓风险管理就是企业在发展过程中由于市场变化，企业方针政策调整以及法律法规的变化从而使企业在发展过程中会面临一定的风险。企业在面对风险管理的过程中2容易出现以下几个问题，第一，对风险管理的认知不清，企业将重心放在了生产经营上面，仗着自身资金与技术实力过硬，对风险管理的意识不够。第二，现有人员对风险管理的能力水平不高，对风险评估的技术能力较低。第三，企业管理者在应对风险来临时的能力较低，企业没有做好应对风险的准备，导致在风险来临的时候没有足够的能力去面对，使企业措手不及，不能够及时处理。这些问题就会导致企业在面对风险发生的时候没有足够的能力面对以及解决他们。这就要求我们要做到预防，提前将这些风险规避，提高自身面对风险的能力。
二、企业集团加强内部控制建设的对策
（一）优化并完善企业内部控制制度
企业在发展过程中，建立制度是不可避免也是必须进行的一项重要举措，而且制度也不是一次性就能够完成落地执行的。企业若想进行内部控制制度的建立，就要逐步实践，首先要提高领导对于内部控制的认知。集团性质的企业一般经营者与所有者并非一人，一般情况下作为所有者是不对企业进行直接管理的，反而是经营者进行企业的管理，因此要加强企业内部控制的意识。只有给经营者足够的权利进行内部控制制度的实施，才能够使内部控制制度得到有效的推行。内部控制制度是加强企业管理的一项基本内容，通过对企业日常工作的全面掌控，以及针对工作结果进行奖惩制度的制定，做到赏罚分明。如此一来，企业从前期准备到执行以及后期结束都会有一套完整的制度来对员工行为进行指导和约束。内部控制制度可以帮助企业进行企业内部环境的优化，使各部门提高对内部控制制度的重视程度。在优化和完善内部控制制度的过程中，企业还要提高制度执行者的工作水平和自身能力，无论是在哪个环节当中都要有专业的人员，通过自身的职业素养和专业知识，使企业远离混乱，纪律不明，上行下效的状态。在提高执行者能力时，企业可以选择对现有人员进行培训，提高技能。同时也可以在人员编制允许的范围内进行扩招，录用更多专业人才，使员工能力满足企业需求，更好地推行内部控制制度的实施。只有不断提高企业的自身核心竞争力，不盲目扩大企业规模，才能够更好地促进企业的长远发展。因此，必须要建立一套完善的内部控制制度，并在执行过程中不断对制度进行更新调整，使制度满足企业发展需求，促进企业发展。
（二）建立科学有效的监督机制
如何判定企业所制定的内部控制制度适合企业发展，满足企业的需求。那就是企业的监督机制。企业的内部控制制度在执行过程中需要经过反复的推敲与修订，而推敲与修订的来源就是对制度进行的考核以及部门的反馈意见。如此一来，就要求企业建立一套科学有效的监督管理机制。只有建立一套完善且行之有效的监督与评价机制，才能够更好地在员工工作中提出指导意见。监督不是为了惩罚那些在工作中出现错误的员工，而是为了帮助员工进行自我检讨和自我提升的，使员工在未来工作中能够避免错误的再次发生。监督制度不仅是用来对员工进行监督管理，同时也为部门的内控控制进行打分。只有加强各项工作的落实，才能够在工作中为企业管理制度以及公司管理方式的调整提供意见。科学合理的监督机制还要有奖惩机制的配合，这有利于企业员工调动工作积极性以及主动性，提高员工们的工作热情，更好地投入工作当中去。大家都知道，制定激励机制是每一个企业都不可缺的一项制度，在集团性质的企业当中，激励制度还有可能与职位晋升有关联，每位员工的工作除了物质上的需求更多的就是职位上的晋升，因此，将监督机制与激励机制相结合，制定出一套科学合理的机制，对企业的发展有着重要的意义和作用。能够带动企业向良性方向发展。良好的机制，还会使员工锻炼出集体意识，使内部控制的效果达到最佳。内部审计环节是监督过程中的一项重要环节，在这一环节当中我們要避免徇私舞弊、以权谋私的现象出现。因此，在对监督执行者的选择方面还要有严格的把控，所谓监督执行者，一定要具备较高的职业素养、高尚情操，这是监督执行者的必备要求。所以，企业不光要制定一套完善的监督机制，还要与奖惩、激励机制相结合，同时还要加强对监督执行者的管理。
（三）加强企业风险管理以及预警机制
风险是每一个企业在发展过程中必须面临的，作为集团性质的企业更要加强对风险的控制，提高风险意识，在公司发展过程中及时进行风险评估，并将结果进行公示，使每位员工都能够得到预警，提前做到面对风险的准备。在企业进行战略方针制定的时候就要将风险考虑其中，加强风险管理意识。不管是作为企业的所有者还是企业的管理者，都要将企业风险放在首位。企业的管理者与所有者二者之间要保持有效的沟通，不能够让一方承受过多的风险，同时还可以聘请专业的风险评估人员对企业风险进行评估，并制定一套解决风险的方案。在面对风4险的时候，最忌讳的就是企业领导层不结合实际情况进行决策，不听从其他人员的意见，盲目决策。企业在进行风险管理的过程中一定要参考员工的意见，员工是最了解公司实际情况的人，能够提出一些切合实际的意见，帮助企业进行风险评估及掌控。通过风险管理，使企业从被动承担风险向主动解决风险转换，为企业的持续发展保驾护航，更好地实现企业的战略目标。企业要将对风险的控制纳入企业内部控制当中来，通过对风险的控制，减少对企业经营的影响，提高企业经济效益。企业在发展过程中以内部控制制度为管理核心，风险控制等多种制度作为辅助，实现多制度对企业进行管理，使企业提高风险预测和处理风险的能力。因此，企业要加强风险管理以及预警机制的实施，为企业的生存与发展减少阻碍，对于企业在发展过程中出现的风险，积极面对并解决风险，促进企业发展，加强企业内部控制。
三、结束语
总而言之，在现在经济快速发展的阶段，企业面临着极大的机遇与挑战，是否能够在市场环境中生存发展，内部控制起着非常重要的作用。企业管理者必须要认识到内部控制对企业发展的影响，充分发挥出内部控制在企业当中的作用，加强对内部控制相关制度的建立与完善，建立科学有效的监督机制，在企业发展过程中注意对风险管理以及预警机制的加强，从而降低企业风险，促使企业稳定发展。
篇二：集团公司内部控制体系建设研究
集团公司内部控制建设探究
集团公司内部控制建设是指集团公司为保障企业持续稳健发展，利用各种制度手段对企业内部风险进行规避、控制、监督和管理的过程。在集团公司中，内部控制建设是保证企业经营健康发展，降低经营风险，提高企业管理效率的重要举措。本文将探究集团公司内部控制建设的相关问题。
一、内部控制建设的目标
集团公司内部控制建设的目标是确保企业的财务报告的真实性、完整性和可靠性，保护企业的财产安全，提高企业的经营绩效，推进企业管理的规范化和科学化。具体表现为：
1、保护企业财产安全。通过规范企业内部流程，采取严格的管理手段，减少财产损失和经济损失。
2、提高企业经营绩效。通过规范管理流程，加强企业内部协调和沟通，避免资源浪费和重复投资，实现企业经营目标和战略目标的合理化。
3、推进企业管理的规范化和科学化。通过建立科学、规范的管理制度和流程，提高企业管理水平，实现财务、生产、人力资源等业务流程的高效化和标准化。
4、确保财务报告的真实性、完整性和可靠性。通过建立科学、规范的会计核算制度和流程，提高财务报告的准确性和可信度，确保企业财务报告的完整性和真实性。
集团公司内部控制建设主要包括风险管理、内部控制制度、内部审计、信息披露等方面。
1、风险管理。风险管理是内部控制的核心，是对企业各类风险的有效控制和管理。集团公司应根据企业的经营和制度特点，制定相应的风险管理策略和措施，建立风险预警机制和应急预案，预测和应对各种风险。
2、内部控制制度。内部控制制度是保证企业内部统一管理、正确地行使职责、提高分工协作效率、避免错误发生的有效方法。集团公司内部控制制度应该明确内部控制体系的目标、原则、要求和操作程序等，确保企业各项活动的规范化、科学化和合理化。
3、内部审计。内部审计是对企业内部控制、风险管理、财务报告等方面的检查和审计，可以发现控制缺陷和遗漏，及时提出改进建议，以保证企业风险控制和内部管理的有效性。集团公司应建立相应的内部审计机构和程序，落实内部审计的职责和权利。
4、信息披露。信息披露是企业重要的外部透明化途径，是公开企业内部运营、管理情况和财务状况的重要手段。集团公司应依法依规进行信息披露，及时向投资者和社会公众披露企业关键信息，保证信息披露的真实、准确和完整。
集团公司内部控制建设的关键是建立科学、规范的内部控制体系，建立完善的内部控制流程，以及引入有效的内部控制机制。
1、建立科学、规范的内部控制体系。集团公司应建立全面的内部控制体系，制定开发内部控制制度和程序，保障企业的正常经营，降低风险。同时，通过监控和评估，不断完善和升级内部控制体系，提高内部控制的有效性和实用性。
2、建立完善的内部控制流程。集团公司应针对不同业务流程制定相应的内部控制流程，确保各流程的顺畅、规范，并且对人员进行培训和管理，提高流程的执行效果。企业内部控制流程的建立应考虑各种情况，确保适度的控制量，避免过多或缺乏的情况。
3、引入有效的内部控制机制。内部控制机制是企业内部控制的重要组成部分。集团公司应引入有效的内部控制机制，如内部审计、内部监督机制等，制定内部控制工作制度，保障内部控制体系的正常运行。
总之，集团公司内部控制建设是企业管理的重要组成部分，可以提高企业的管理效率，降低企业的经营风险，提升企业的经营绩效。企业应当根据自身情况，定期进行内部控制体系及流程的评估和改进，进一步完善和提高内部控制水平。
篇三：集团公司内部控制体系建设研究
集团公司内控体系建设探讨刘春荣恒伦医疗科技股份有限公司摘要：集团公司的运营中，要建立完善的内控体系，通控制度相互衔接，过优化梳理风险控制体系、治理体系，来合理地分配单位内部的各项资源，保障集团公司的战略顺利推进、落实。内控体系(集团公司整体的资金实力雄厚、三)内控体系覆盖的范围不多，而造成内控体系存在一定的漏洞和缺陷。内控执行效果不理想资金交易数额庞大，其下是保障集团公司产业板块稳定运营的基础，因此，公司的高层属的各个子公司业务活动也是相互交叉，这样就给公司带来领导就要提高对内控体系建设的重视，组织人员来优化梳理较大的经营风险。部分公司在单位内部，并没有建立完善的现有的内控制度，提高集团的整体运作效率。内控风险管控体系，对经营风险评估不足，制定的内控管理机关键词：集团公司；内部控制体系；现状与措施制，覆盖范围未能够涉及到所有的经营活动；部分集团公司制定的内控制度，也不能囊括全部的子公司，从而缺乏相应的监一、集团公司内控体系建设的意义研究管制度。内控体系未能覆盖到公司的发展研究、经营评估、企集团公司内部的资产规模大、业务规模庞大，这样就给集业整合以及对公司的高层领导人的权利约束制衡等方面，部团公司的整体运营带来较大的困难，集团业务繁杂，而给公司分公司在这些管理领域都存在一定的内控管理漏洞，导致集运营带来更多的经营风险。因此，集团公司高层领导就应该团公司内部高层人员滥用权力，单位内部腐败问题层出不穷，意识到单位内部经营中的内控管理问题，通过建立完善的内造成了内控的实际工作流于形式；部分经营层人员私自挪用控体系，为各个业务运营提供保障。此时，集团公司的企业高公款，为自己谋取私利，而造成公司的整体经营管理混乱，引层人员和中层管理人员要组织内部的职工去优化梳理内控体发了较大的经营风险；在内控的执行期间，内控人员监督力度系建设中的问题，并逐步完善战略管理制度、资产管理制度、不足，单位的职工执行的内控制度不到位，而造成内控的效果资金管理制度、投资管理制度等各项内控制度，确保制度中的不理想，达不到相应的目标。各项条款都符合公司经营现状。三、二、((集团公司内控体系建设的策略研究集团公司内部首先要由董事长和总经理牵头来建立内控一)提高对内控的重视国内部分集团公司内部的内控体系建设的步伐与整个公一)集团公司内控及建设的现状分析公司的内控体系与经营发展不同步建设的领导小组，然后组织单位内部各部门的负责人，来建立司经营发展不同步，单位内部的内控制度存在较大漏洞，而影内控建设的工作小组，制定一个内控建设组织架构。此外，要响了实际业务的开展。虽然，集团公司在资金规模上相比一动员公司内部的基层管理人员、业务骨干人员都参与到内控些小公司来讲，集团公司的经营实力强，经营管理的制度相对体系的建设中；在公司内部开展内控体系建设的宣讲会、讲比较规范一些。但是，由于集团公司的产业规模庞大，业务众座，开展知识比赛，给员工开展各种类型的内控培训，这样才多，这时，高层人员就没有太多的精力，去顾及各个业务的具能够将内控的先进管理理念在单位内部进行宣传渗透，以调体经营环节，就容易产生一些经营风险。在整个集团公司发动员工参与内控建设的热情和积极性，提高内部职工对于内展期间，外部的政策环境、市场环境等各类因素都会影响到公控建设的重视程度；员工上下一心去梳理优化内部的各类经司内部的内控体系建设。当公司进入一个新的发展阶段时，营管理制度和职能管理制度，让内控体系的建设融入到一线单位内部的内控制度，就要根据公司的经营现状来调整，然经营活动中。此时，公司应该与外部的咨询公司建立合作关而，公司的内控制度修订不够及时，在业务迅速扩张期间，公系，来借助外部咨询公司专业经验，去优化设计内控制度；让司内部的制度比较滞后，内控条款也不能够去约束各人员的员工去积极地学习新型的管理理念和方法，进而提高自身的行为，不能给业务经营提供适当的指导。在集团公司的下面工作效率；同时，集团公司人事部门也应该给单位内部职工开有大量的分子公司，这些子公司也属于集团的管控范围，然而展内控宣讲培训活动，以提高人员的内控执行能力；在单位内不同子公司的经营规模、经营业务种类都不尽相同，集团公司部开展大规模的内控学习，组织单位的业务骨干、技术人员和很难实现对各子公司的统一规划管理。当集团公司实施改革基层职工定期开展单位的内控建设总结工作；让基层人员和时，公司内部的部门和子公司等单位改革力度迟缓，这样就无骨干人员都参与到内控建设的各阶段工作，以及对内控执行法发挥集团公司内控体系的应用价值。因此，在集团公司推所产生的各类问题进行优化梳理和研究分析，以此来提高单动新内控体系中，要创建一定的内控管理环境，要求全员都具位内部职工对于内控建设的重视度；让单位的职工开展学习备一定的内控意识。(的交流活动，对内控建设所形成的新思路、新方法、新措施进行广泛的交流讨论，来制定下一阶段的经营管理计划，以推动近年，二)内控体系不够健全和完整随着国际国内的经济形势逐步下滑，市场需求呈多内控体系的建设；在公司内部中，去培养员工新型的内控管理样化、多元化的发展态势。未来，大数据、云计算等新技术会理念，以增强员工参与内控执行的主动意识，让内控的思想理给企业带来一定的冲击，因而，集团公司就要加强公司内部的念都渗透到各业务线的操作环节中，以及融入到员工的行为内控建设，以增强公司的运营管控能力。尽管国内大部分的中，并贯穿于整个集团公司的经营过程，从而在整个单位内部集团公司已经制定了相对比较健全的内控制度，但是内控制创建一个良好的内控建设和执行的管理氛围。度的建设不成体系，以及内控制度内部的各项经营条款管理内容，与公司的实际业务存在一定的冲突。集团公司由于业(集团公司内部的内控体系设计，二)优化设计内控体系要将单位的资金资源、实务庞大、部门较多，单位内部的信息传递效率较慢，容易在数物资源、人力资源、信息资源进行统筹集成，来实现资源的科学据传递期间，产生一定的数据延迟、数据失真的问题，造成了分配，提高单位的经济效益，推动公司战略的落地实施。在内内控建设进入瓶颈。高效的内控体系是环环相扣、步步推进控设计中，也要对内部各个经营业务的操作环节、操作流程进的管理关系。然而国内的部分集团公司在内部未能够将各内(下转第114页)112生预算超标，则应深入到业务活动中，将多个方面的影响因素厚奖励，以此来激发每一位员工的工作热情，保障预算管理效考虑到位，分析导致资金不足最直接的原因，问责到位，严格能，形成良性循环。查处；最后，要求各职能部门定期反馈执行进度与实际情况，三、结束语如果需要进行追加，上交报告层层审批，审批通过后获得所需综上所述，新形势下开展并落实全面预算管理已经是行的资金。(政事业单位最为核心的工作要点之一。因此，现阶段单位必须秉持新的管理理念，把握好每一个关键环节，从问题出发，预算管理的监督需要单位内部各职能部门的共同参与与四)完善监督考核机制，保障预算管理效能着重加强全方位、全过程的监督与控制，充分把握各个项目的协调，只有这样才能对资金使用情况有更加充分的掌握，及时具体进度以及执行情况，同时加大考核力度，逐渐形成一个完发现问题，加以改正，确保资金使用规范以及使用效能。同整的全面预算管理体系，从而进一步加快单位改革与发展进时，单位可与外部审计机构进行合作，寻求更加专业的指导，程。对预算管理体系、预算执行等展开综合审计，提高预算管理质参考文献：量与效率。另外，完善现有的绩效考核机制，仔细考察每一项指标，结合具体的数据展开针对性考核，切勿随意改动，落实策[J].[1]张赛芳.浅议行政事业单位预算管理存在的问题及对考核主体，健全绩效预算系统，并强调过程性的考核，调整奖惩机制，适当加大奖惩力度，对表现良好的部门或个人给予丰经贸实践[2]中国集体经济邹红,2018(24):153+155..关于加强行政事业单位全面预算管理的思考,2019(03):46-47.[J].(上接第111页)首先，企业要对本单位编制全面预算管理的中心思想进进行细致的考虑分析。行仔细的分析与研究，并与各个部门都要进行良好的沟通与其次，企业还要找到与企业发展最适合的预算方法，想要交流，进一步的确保全面预算管理工作有序、顺利的展开与进进一步的确定这个方法是否具有适合性，需要对企业自身实行。同时，在进行编制全面预算的过程当中，企业当中的领导际的发展情况进行仔细的分析，只有选择出具有科学性与合还要起到模范带头的作用，并加大宣传全面预算管理在企业理性的预算编制方法才能进一步的保证预算的合理性。运行过程当中的重要性，确保各个部门在企业领导正确的指五、结束语导之下主动、积极地参与到全面预算管理过程当中去。总而言之，全面预算管理具有复杂、特殊、全面等等的特其次，当企业在进行全面预算管理编制的过程当中，前期点，各个企业要加强关注余重视，并将其落实到实处，让企业一定要制定出健全、完善的预算战略。这个预算战略一定要全面预算管理慢慢的形成一个良好的发展循环趋势。与此同与企业的发展规划相符合、相一致。时，还要不断的将企业的潜力进行探索与挖掘，确保企业真正最后，按照企业全面预算管理的中心思想，对企业的自身的精战略目标实现，促进企业长期、有序、健康的发展运行。发展特点与情况进行仔细的分析与研究，最终为其量身定制参考文献：出适合企业自己的全面预算管理方法与制度。与之相对应的制度还能够让企业当中的每一位工作人员增强对全面预算管理的关注与重视。2020(10):4-6.[1]王全意.软件企业实施全面预算管理分析[J].财会学习,(商业[2],2020(07):162-163.罗艺.大数据时代背景下的企业全面预算管理[J].现代全面预算管理的根本与基础就是进行预算编制，二)预算编制要具有科学性与合理性想要真正的将全面预算管理落实到实处，所编制的预算一定要具有科学性与合理性。首先，在相关工作人员在进行全面预算编(15):170+172.[3]倪艳婕.集团公司全面预算管理改进研究[J].商讯,2020制工作前期，务必要将准备工作做到完善，例如:对企业长期战论,2020(13):105-106.[4]张兰.企业集团全面预算管理的实施及优化[J].中国商略目标进行明确与掌握等，企业当中的不同部门还要加大横向沟通的力度，对于预算几乎把当中的各种因素也都要对其(上接第112页)[J].商讯[5]刘希荣,2020(21):105-106..浅析房地产企业全面预算管理的问题及对策行明确，并对单位内部的各工作人员的职责权限进行专业的四、结束语分析研究。明晰各部门的职责，确保各部门的权责相统一，集在集团公司内部建立完善内控体系，有助于增强公司的团公司上下级各部门之间的权利要相互制衡、相互制约，部门业务运作实力，增强公司的管控能力，降低公司经营的风险。工作职责清晰，不相容职务分离管理。在集团内部可以实现因而，公司的全体员工都要参与到内控建设中，为内控的建设内控管理的程序化，在公司内部建立信息的共享系统，实现单提供建议。公司的高层人员要在整个公司内部建立内控建设位内部财务数据、物资数据、业务数据、投资数据、融资数据等小组，来推动内控体系的落地实施和内控体系的搭建。由于各项数据的共享，增强部门内部各人员之间的沟通交流，同时内控体系的搭建任务工程难度较大，因而，公司就要给内控体在发生问题时，(系的建设分配必要的资金、政策等资源来支持内控制度的完善和优化。在集团公司经营期间，三)完善内控的监督机制可通过数据链追踪到问题源头，明确责任部门。单位内部的高层领导人员要提高参考文献：对内部风险管控的重视，建立风险管控部门，来加强对单位内部各类业务风险的梳理分析和防控。此外，在单位内部，也要组建内控的监督部门，来对单位的各项内控制度落实、内控制2019(20):45-46.[1]王葆华.内控体系建设对公司的必要性[J].财会学习,度实施等情况进行监察，对公司的预算管理、采购、资产管理、讯,2019(15):69-70.[2]杨丹.企业内控制度建设存在的问题及完善措施[J].财合同管理、项目建设等经营工作制定详细的监管机制，开展内部执行的考核，及时地将考核结果反映给相关部门。其意义[3][J].于军成现代经济信息.探析新时期建筑企业内部控制体系的建设及,2019(15):56-57.114
篇四：集团公司内部控制体系建设研究
集团企业内控体系建设，结合当前国内集团企业内部控制管理现状谈谈如何进一步加强集团企业内部控制体系建设，以供参考
集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法,但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构.集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要.
一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释
内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价.1、有利于实现企业经营目标
内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用.2、有利于促进企业财务工作顺利开展
集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作,集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题.这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。3、有利于集团内部沟通协调
现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系,所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。4、有利于确保企业资产的完整性与安全性
集团企业由于其规模庞大、人员众多，企业所辖资产也不计其数，企业资产的安全性与完整性一直是困扰企业管理者与决策者的重要问题。建立完全企业集团内部控制体系能够对工作人员的资产定期账务核对、人员权限的合理授权以及对企业资产中实物部分的盘点工作进行更加严格的约束与监督。能够加强内部控制制度的切实执行,能够通过严格管理有效避免企业资产的无形浪费或是由于人为原因造成的资产遗失、损坏，能够有效避免集团内部人员因为一己私利而出现的贪污、受贿等恶劣行为发生。同时也能够通过加强管理最大限度地避免人为偷盗现象的出现。
综上所述，建立集团内部控制体系能够最大限度避免各种原因的企业资产损失及其他风险的产生,是确保企业资产完整性与完全性的一个重要渠道。
二、我国集团公司内部控制管理现状分析
目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视.1、缺乏执行力
内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软.在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理,各个分公司又具有一定程度的独立权利,在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。2、观念陈旧落后
集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的资深管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。三、加强集团企业内部控制体系建设的思考1、加大执行力度
集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫.具体而言,首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对,做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。2、提升思想认识
集团企业结构复杂、人员众多,想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力,还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言，首先,企业要从根本上树立以人为本的管理理念，切忌简单轻浮的教育宣传，一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来.在内部控制制度执行过程中,重视企业普通员工的意见建议，重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次，要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化,现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了,同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效,所以要建立全方位立体化的内部控制制度,让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工.这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境,只有通过环境的潜移默化，才能将内部控制意识深入到每一个人的心里,才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。3、加强配套制度建设
内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理.首先，加强内部控制管理的责任落实制度，将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上，让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次，建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度，让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系，让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性，同时要建立科学合理的奖惩制度，人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩，激发员工的内控管理参与积极性与自律性.最后，鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构，还应该建立相应的内部控制专门协调小组，主要负责各部门的协调与沟通工作,加强企业内部控制制度精神的分析与传达，让集团上上下下更好地领会制度精神，更好地完成内部控制目标。4、加强集团企业的资金集中管理
对于集团企业而言，其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重，目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设，能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上，首先要加强融资权限的集中化管理，取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利,对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担，这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控,同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次，推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度，集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理,能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况,能够加强对超预算资金的有效配置,能够提升资金的经济价值发挥，集团企业内控体系建设从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障.
篇五：集团公司内部控制体系建设研究
关于集团公司内部控制体制建设改进与完善的研究
随着全球性风险社会的到来，在一个充满不确定性的世界中，如何识别和控制风险成为集团公司生存和发展的重要环节。安然破产、中航油石油衍生品交易导致巨亏等一系列内控与风险管理失效事件，使得集团内控与风险管理越来越成为人们关注的焦点、集团管控的重点。全球性经济一体化为全球经济带来机遇的同时，也使全球企业面临着巨大的管理挑战。集团公司是企业发展壮大的必然选择，集团管控问题也是企业成长过程中必然遇到的问题。集团管控的重点在于促进集团内部资源整合发挥内部协同效应,规范治理和有效管控以保障协同效应实现。企业需要从提升管理、创造价值出发，将内部控制嵌人运营流程中，常态化、前端化的实现风险管理、进一步优化流程效率，最终达到推动战略落地、提升业务绩效的目标。
一、集团公司内部控制存在的问题和不足
（一）公司治理机制存在先天不足
企业内部控制与风险管理首先是一个体制问题，或者说是公司治理机制问题。我国大多数集团公司都是以行政授权方式组建的，没有真正建立起法人治理。集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。集团内部的纽带连接脆弱，行政治理内部化，企业集团治理机制虚化，普遍缺乏价值创造。尽管集团在形式上可以按程序依法任免经营者，然而从企业集团管理来看，董事长、总经理等主要领导实际上是由政府部门任命。公司内部管理体制也不完善,没有处理好集权与分权的关系，没
有理顺政企关系，政府职能转变迟缓，不利于企业集团健康、迅速发展。
(二)企业风险管理激励不足内部制衡机制形同虚设
管理层控制风险的激励不足,企业内部控制和风险管理的规章制度再完善，也可能形同虚设。目前国内很多企业片面以为激励就是奖励，忽视了管理激励应包括激发与约束两个层面的含义,在设计激励机制时只考虑奖励措施，忽略了约束和惩罚措施的设计。审计委员会没有检查和有效监督内控设计的有效性、合理性，使内控处于失控的状况。或者虽然设立了审计部门，由于人员配置严重不足，缺乏相应的业务知识与能力，不能准确、清晰定位内部审计职责，将“内审监督”与“财务监督”混为一谈，划分不清财务部门与审计部门的职责，使内部审计没有真正履行和发挥内审的职能和作用。
（三）讽险评估意识淡薄
风险意识不强，缺失风险预警机制。没有从战略和整体高度上考虑各项内部控制制度具体内容的制定,缺乏风险意识，思想上没有风险概念，没有建立起经营风险防范的内部控制程序，企业抗风险能力薄弱。大多数企业没有专门的风险评估机构，对于来自外部的风险不能敏锐觉察并客观地识别，从而威胁集团稳定健康发展。没有制订具体的风险识别和相关行动计划,未明确重点关注和控制的风险，在风险出现后不能及时地对产生的风险进行分析及制定应对措施。
（四）信息系统不健全，信息流通不流畅
获取全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一,企业借助先进的信息管理系统提升内部控制的工作。目前很多企业内部管理所需的业务应用系统数据在各业务系统之间不能高度共享，工作内容与工作手段无法信息化，不同部门间无法实时动态相互配合，内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，整个企业缺乏“实时动态的管理手段和管理能力”,信息传递不流畅，给内部控制工作的开展造成一定的阻碍，致使管理行为滞后，管理范围出现真空，操作风险频繁发生。
二、集团公司内部控制体制建设改进与完善
(一)建立行之有效的治理机制，提高运行效率，降低经营管理风险
公司治理是企业的根源，只有从治理层面上改善公司的管控,才能从根本上解决管理体制、业务体系、利益体系等其他管控措施。企业集团法人治理结构更多的是解决如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制。
首先要加快集团成员的改制步伐，推进依法治理，建立以现代企业制度为核心的公司法人治理体系。通过公司洽理体系来协调委托人与代理人及其他利益相关者间的利益关系，使不同的利益主体都能尽最大努力为公司工作，籍以职能约束防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁;以横向战略与横向管控为基础，在公司各机构间建立多种横向关系，加强内部控制,提升内部交易效率;加强与完善内控工作的组织架构,重视集团公司内部的审计工作，加强内部控制的监督，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
其次加强企业集团的功能建设,适度的分权与集权,转变政府职能并改革宏观管理体制,使企业成为独产发展的实体。根据集团管控模式的需要，合理分配董事会、监事会、经理层的职能权限，突出董事会的集体决策任用，强化监事会作用，设置董事会的相关专业委员会,调整议事规则和决策程序，在集
团公司高级管理层、股东、董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系，形成权力制衡,以确保公司的有效运行和绩效获取。
最后加快企业干部制度改革,培养有利于企业家成长的制度环境。一是选任的管理要规范化、法制化、制度化、科学化>二是实行公开、民主、竞争、择优上岗选拔方式;三是充分发挥市场化选拔人才的作用，四是要建立起公平、公正的业绩考核制度，建立起根据业绩考核决定能上能下的机制。
(二)提高风险意识、健全风险识另怫估应对机制、打造多层次的内控检查制度
风险管控是对风险识别、评估和预案应对的计划、组织及执行过程。建立一种适合企业的系统方法进行风险识别,以确保能囊括组织的所有主要活动及其风险，分层面建立企业经营预替机制。在对企业经营状况全貌研判的基础上建立企业总体经营趋势预瞀，建立以经营情报分析预测为主,重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手经营动向的行业动态预警,建立主要集中在企业财务风险预警、投资风险预警、营销风险预警、组织管理风险预瞀、战略预警、安全生产预替等方面的企业职能预警，建立警戒线，关注职能领域内的重大变动,并相应制定行动预案，最大限度地预见、排除风险、减少损失。审计工作的重心逐步从事后审计转向事中、事前审计，审计工作内容从纯粹的财务收支审计转向针对多种业务的审计。
(三)加强信息的流动与沟通，保证内部建设的持续性与可题解决的及时性
利用先进网络技术，加强信息共享系统的建设，优化企业运行模式。对公司内部业务流程与管理过程进行优化，主要业务流程实现自动化,进而达到加强工作流程的协调、推动群组合作的目标，提高集团内部控制信息的实时性、集成性与准确
性，保证信息得以及时沟通、有效传递，为内部建设的持续性提供信息支持,通过信息化手段提升内部控制管理水平。
(四)建立科学的评价和激励机制,实现内控的有效性
企业的成功不仅取决于企业提供的产品和服务,更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。随着中国改革开放的深入与市场经济逐步完善,建立有效的激励和约束机制已是刻不容缓。
设计企业经营管理层的利益激励机制最重要的是建立科学的收人形成方式。企业经营管理层的收人与企业经济效益保持同步增长,可以使经营管理层追求个人利益最大化与企业追求利益最大化的目标结合在一起，发挥其积极性,提高企业经济效益。有弹性与激励性的报酬，能有效促使经营管理层与企业长期共同发展。
精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益g励与精神激励结合起来，才能收到良和持久的效果。正如日本著名企业家松下幸之助所说:“企业家在面对一件事情时,必须要有我为什么要做它的强烈的使命感,这样才会有‘虽千万人吾往矣’的勇气”。
企业不仅要建立好的激励机制，更要建立起以监督为核心的健全的约束机制。因此，首先要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。釆取“三会四权”的公司法人治理机构，股东会、董事会、监事会,股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权相互制衡。严格按照《公司法》规定，明确界定股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，防止其滥用权力，逃避责任。制订各自的工作细则，各司其职，协调运转。完善企业内部规章制度,逐步形成完善的企业制度体系。
此外，还要完善企业负责人的业绩考核体系。在考核体系的制定上，力图使考核结果既反映企业目前的业绩状况，又要反映企业的可持续发展后劲。全面.合理、具有可操作性的设计考核指标。只有用完善的公司治理结构为董事会和管理层提供合适的激励机制去追求符合公司和股东利益的目标，才能有效地监督、激励公司更加有效利用资源。
篇六：集团公司内部控制体系建设研究
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中国****集团公司
内部控制体系建设实施方案
为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。
一、集团公司内部控制体系建设的基本情况
集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。
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二、内部控制体系建设的必要性
内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。
（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。
内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。
（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。
建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重
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.要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。
（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。
市场经济条件下，以及在参与国内外竞争的过程中，企业的各项活动必须遵循注册地和业务经营地的法律法规和规章制度，服从政府部门的监管，以最大限度地实现自我保护，合理控制法律风险和政治风险。集团公司作为国际化经营的公司，面临着诸多不同的法律环境和政治环境。这都需要我们有一套科学的管理制度，作为保障企业实现依法经营的管理控制措施，降低实现企业经营目标的不确定性。
三、内部控制体系建设的指导思想和原则
集团公司内部控制体系建设的指导思想是：按照国务院国资委的要求，瞄准国际大公司的内控建设水平，立足改革发展全局，坚持“统筹规划、整体设计”的原则，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，使集团公司所有企事业单位和所有经营管理环节都处于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险的能力，..
实现经济资源的高效配置，为实现集团公司战略发展目标提供合理保障。
在具体工作中，要坚持以下原则：
（一）尊重现实、注重实效。
内控体系建设是以企业的现状为基础，按照相关的法律法规和规章制度，全面梳理和优化企业管理业务流程，力求有效控制风险的管理过程。在建设过程中，要充分考虑企业的实际情况，远期目标和近期目标相结合，优先解决目前管理工作中的薄弱环节，使确立的内控体系能够广为接受、易于执行、行之有效。
（二）涵盖整体、突出重点。
内部控制体系建设涉及集团公司及各单位经营管理活动的各个层面，涵盖全部经营业务，贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要不留死角，又要坚持重要性原则，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管理和控制，把企业的风险控制在合理水平。
（三）统一设计、分层实施。
从集团公司总体情况看，各单位的组织结构不尽相同，业务覆盖面和管理水平也存在较大的差异。为保证内控体系建设工作的有序开展，集团公司将对拟建立的内控体系统一组织、统一规划、统一标准、统一设计。各单位要结合本单位实际情况，按照集团公司的统一要求，按照内部组织结构或业务类型分层次、分阶段认真组织实施。
（四）试点先行、逐步推开。
内控体系建设是一项新颖的工作。这要求我们必须首先选择好试点，并做好试点单位的工作，在取得成功经验和汲取教训的基础上，全面推开，以保证内控体系建设工作的有序开展和稳步推进。
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四、内部控制体系建设的目标和任务
内控体系建设是一项复杂的系统工程，具有长期性、艰巨性的特点。合理确定工作的总体目标，明确各阶段的任务，有利于内控体系建设工作的稳妥开展。
按照内控体系建设的指导思想和原则，集团公司内控建设的总体目标是：争取通过两年左右时间的努力，基本建立和谐的内部环境、规范高效的业务流程、权责明晰的治理结构、简洁适用的风险管理措施，并以此为基础，力争在“十一五”末在集团公司范围内初步建立系统化和较为有效运行的内部控制体系，为“十二五”的发展奠定坚实基础。
这项工作的主要任务是以集团公司发展战略和总体目标为出发点，研究确定覆盖整个集团公司的内控体系框架，分别按照内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督八个要素，以有效防范经营风险为主要内容，确定相应的风险管理制度和风险控制措施，并使之能够有效运行。
结合集团公司实际情况，按照确定的目标和任务，本着“积极稳妥，有序推进”和“分层次、分阶段”的原则推进内控体系建设。
一是到2006年底，打牢内控建设工作的基础。集团公司和所属各单位明确组织领导机构，认真抓好培训，全面梳理现有管理制度，摸清管理现状，确定内控体系建设的基本框架。同时，集团公司明确试点单位，并指导试点单位内控体系建设工作的开展。
二是从2007年开始，利用两年左右的时间，到2008年年底初步建立内控体系。其中：
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2007年，集团公司总部着力研究建立内部环境，对其各组成要素进行细致分析，完善管理制度，明确职责划分，规范授权，编制完成集团公司内部环境手册；同时，从集团公司的管理制度和总体管理目标出发，描述管理业务流程，分析面临的主要风险。试点单位要按照“工作先行、成熟推开、逐步深入”的原则，在本单位机关各职能部门层面完成现有业务流程的描述、风险分析、关键控制点的落实等工作，完成风险管理和控制活动手册的编制。其他单位按照试点单位的经验结合自身实际情况初步编制完成风险管理和控制活动手册。
2008年，集团公司总部完成全部内控手册的编制。各单位机关层面开展信息管理与沟通，建立有效的监督机制，完成信息与沟通、监督手册的编制，并以集团公司内部环境手册为指引，完成本单位内部环境手册的编制，颁布实施内控手册；同时，各单位要在所属单位层次全面描述控制活动，编制完成控制活动手册，不再编制其他手册。
三是在2009年利用一年的时间开展测试工作，对已经颁布实施的内部控制手册进行系统化，完善上下级之间、内部业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程和管理接口，形成较为完善和运行有效的集团公司内部控制体系。同时，试点单位将已经形成的内控流程、制度和措施固化到ERP平台，并逐步将ERP技术推广到其他企业，从2010年开始进入维护阶段。
五、内部控制体系建设工作的进度安排
为合理控制工作的进度，考虑可能出现的国家法律法规、市场竞争、国际化经营环境、原料价格变动、会计政策变更，以及集团公司实施“十
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.一五”规划、企业产业定位、专业化持续重组、基地后勤服务改革试点等客观因素的变化，对整个工作的开展分四个阶段进行总体安排：
（一）准备阶段（2006年年底前）
1．集团公司及所属各单位建立内控体系建设组织领导机构和工作机构；
2．按照本方案制定出台集团公司《内控体系建设初步指引》；
3．研究制定集团公司《内控体系建设总体框架》；
4．开展内控体系建设培训；
5．全面梳理现有管理制度，摸清管理现状；
6．确定试点单位，并在试点单位启动内控体系建设工作。
（二）实施阶段（2007年1月～2008年12月）
1．2007年1月～12月
集团公司总部：（1）分析内部环境各要素；（2）明确职责划分，规范授权管理；（3）完善管理制度，确立反舞弊机制；（4）编制完成内部环境手册；（5）描述业务流程，分析集团公司面临的主要风险；（6）开展信息与沟通工作，明确信息化建设的标准；（7）开展监督工作；（8）对试点单位进行业务指导，总结推广试点经验。
试点单位：（1）在机关层面梳理业务流程；（2）摸清管理的现状，找准目前管理中存在的缺陷和问题；（3）开展业务流程描述；（4）分析、描述和评估企业面临的风险；（5）明确关键风险点和关键控制措施；（6）完成风险管理和控制活动手册。
非试点单位：按照试点单位的经验和集团公司要求基本编制完成风险管理和控制活动手册。
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2．2008年1月～12月
集团公司总部：（1）全面开展业务流程描述；（2）评估业务风险；（3）明确关键风险点和关键控制措施；（4）完成风险管理和控制活动手册；（5）完成信息与沟通手册；（6）完成监督手册；（7）初步建立内控体系；（8）指导所属单位开展内控建设。
试点单位：（1）按照集团公司内部环境手册的规定细化建立本单位的内部环境手册；（2）在机关层面开展信息沟通、监督工作，并形成手册；（3）在所属单位全面开展业务流程描述，编制完成控制活动手册，不再编制其他手册；（4）在本单位范围内初步建立内控体系；（5）试点单位利用ERP技术对建立的内控流程、制度和措施进行固化。
非试点单位：借鉴试点单位的经验，在本单位范围内基本建立内控体系。
（三）系统化测试和完善阶段（2009年1月～12月）
1．对初步建立的内控体系进行整体测试；
2．按照测试结果完善内控体系；
3．完善上下级之间、各业务职能部门之间、横向同级单位之间的业务流程接口；
4．优化业务流程和风险控制；
5．在集团公司范围内建立较为完善、适用和有效的内部控制体系；
6．试点单位完成ERP对建立的内控流程、制度和措施进行固化；
7．在非试点单位推广实施ERP技术。
（四)运行维护阶段（2010年开始）
结合集团公司信息化和ERP的实施，以及整体经营环境的变化，适应
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.集团公司发展目标的需要，及时完善内控体系，利用信息化的成果强化对风险的自动控制，减少人工控制，优化自动控制和人工控制的相互制衡，确保内控体系的可靠执行和有效运作。
六、内部控制体系建设的工作要求
（一）提高认识，明确责任。
内控体系建设是一项长期的、复杂的系统工程。各单位、各部门要高瞻远瞩，牢固树立大局观和长远观，充分认识这项工作的长期性、复杂性、系统性和艰巨性，确保该项工作的有序、有效开展。各单位、各部门的主要负责人是内控体系建设的第一责任人，要积极支持这项工作的开展，把握好正确的工作方向和舆论导向，有条不紊地把内控体系建设工作逐步引向深入。
（二）加强领导，建立机构。
为有力保障内控体系建设工作的开展，成立由集团公司主要领导为主任，总部各部门主要负责人参加的内控体系建设委员会，统筹安排和督导内部控制体系建设工作，并设立委员会办公室，抽调专职人员，集中专项开展此项工作，协调解决工作中的矛盾和问题。各单位也要由主要领导亲自主持，成立相应的组织领导机构，抽调综合素质高、业务能力强和具有较强协调能力的人员组成具体工作机构，专职负责本单位内控体系建设工作的开展。各单位应将成立有关组织领导机构和工作机构的文件，连同工作机构主要负责人名单、职务、联系方式等上报集团公司内控体系建设委员会备案。
（三）确立试点，带动全面。
集团公司按照业务类型分别选定****公司等条件较为成熟的单位作为..
集团公司内控体系建设的试点单位，同时鼓励其他具备条件的单位先期开展内控体系建设工作，待积累成功经验和教训后全面推开。试点单位要积极按照集团公司的统一部署，注重取得实际成果和创造成功经验相结合，认真开展工作；非试点单位要积极创造条件，借鉴试点单位的经验，结合自身实际，在集团公司总体时间框架内推动工作开展。
（四）注重培训，培养骨干。
要采取多种方式积极做好内控体系建设的培训工作，加快知识更新，为内控体系建设工作的开展创造良好的前提条件。集团公司将结合工作开展的进度做好对各单位业务骨干的培训。各单位也要密切结合自身工作的开展，按照“先培训、后工作”的原则，分业务类型和工作岗位做好业务骨干和实际操作人员的培训工作。
（五）加大力度，确保执行。
确保所建立的内部控制体系有力和有效执行是整个内控体系建设工作的根本。各单位、各部门要从战略的高度，从确保集团公司整体发展目标实现的高度，充分认识“执行”是整个内控体系的生命力。要调动本单位的一切积极因素，从管理上、制度上形成确保内控制度得以充分有效执行的氛围和机制，保证所建立的内控体系得到不折不扣的执行。
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篇七：集团公司内部控制体系建设研究
集团化企业内部控制体系建设与运用探析
随着经济的发展和企业的发展，集团化企业已经成为一种新的企业形式。集团型企业有着多元化经营、规模化生产和管理运作复杂等特点。这要求企业必须增强内部控制，建立集团内部控制体系，使企业能够规范经营、减少风险，保证企业的可持续发展。本文就集团化企业内部控制体系建设与运用进行探析。
在集团型企业内部控制体系建设中，需要考虑多个方面。首先，集团型企业从管理层面来看，具有更高的管理难度和协调难度。其次，对于集团型企业而言，由于其业务复杂性，需要更为严格和有效的内部控制体系，并且内部控制管理必须被聚集到高层次的管理中心。然而，这样的企业也需要相应的管理资源和技术资源来支持。因此，集团型企业必须实现高效、有效的内部控制体系来保证其运营效率和稳定性。
1、风险清单的建立
集团化企业面临的风险范围更广，更复杂。建立风险清单是保证内部控制体系高效、有效的第一步。清单在制定时需关注企业的整体风险和每个子公司的特殊风险，对可能对企业汇率和市场造成风险的因素进行评估、识别、分类，并在建立风险管理方案时予以考虑。
2、内部控制的设计与实施
内部控制是保证集团内部保持有序、规范管理的基础。内部控制的设计应按照企业整体的规划和战略开展，确保将所有业务领域纳入内部控制的范畴，覆盖所有业务环节，保证行为的规范性。同时，内部控制手段与计算机系统、ERP等流程紧密结合。
3、专业化人才的储备与培养
集团化企业内部控制的有效实现和执行需要专业化人才支持。公司应该针对内部控制领域，规划人才职业规划和内部控制人才培养计划，建立内部专家系统，将控制技术、经验、方法输入系统中，推广下放，提高全企业内部控制水平。
4、集团合规标准制定
集团化企业需要通过集中能力进行风险管理、法律合规风险防范。集团合规标准的建立令公司规范企业行为，建立标准化的程序与控制模式。
1、内部控制体系评估
内部控制体系评估应是企业管理的重要组成部分。公司需分析内部控制目标是否与公司目标一致、控制执行情况是否符合要求、控制措施是否完整、开发和改进控制的能力、方法学和工具、重要内部控制的证明。评估结果可以反应整体内部控制体系的稳健性、可靠性以及到位程度。
2、风险控制
企业应该关注重要控制区域的风险，经过分析确定最大风险区域和风险口，形成规范操作程序及制度，降低风险程度，做到预防胜于解决。
3、风险数值化
集团化企业多为国内流于传统行业，缺乏与其他国际企业交流的机会。如何形成有影响的风险管理能力，并将风险管理的成果在行业中与外界分享，需有数值化的风险管理体系。
对内部控制体系进行测试和内部审计，有利于发现潜在风险，完善企业整个内部控制体系。同时，在测试过程中可以不断优化内部控制制度，保证内部控制措施的实际效果。
四、结语
集团化企业内部控制体系建设的过程是漫长而曲折的。基本方法是先从风险控制开始，逐步建立内部控制的体系，同时注重专业化人才的储备与培养，举精细化、计算机技术的手段与流程。企业还应注重综合管理能力以及风险管理能力的培训，不断创新控制方法和理念，确保企业能形成完善而有效的内部控制体系。
