EPC总承包项目管理办法8篇

EPC总承包项目管理办法8篇EPC总承包项目管理办法　　EPC工程总承包项目管理办法　　1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化下面是小编为大家整理的EPC总承包项目管理办法8篇,供大家参考。

篇一：EPC总承包项目管理办法

　　EPC工程总承包项目管理办法

　　1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。染

　　出环境的奇异色彩（2分）试卷试题15试卷试题（6分）骆驼刺在恶劣环境中存活下来化学教案、

　　1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）化学教案已太久不见化学

　　教案实乃空谷足音试卷试题⑤热映电影《夏洛特烦恼》被指抄袭《佩姬苏要出嫁》、

　　2术语2.1EPC工程总承包

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。B

　　试卷试题充电时化学教案阳极的电极反应为：Ni(OH)2＋OH-－e-＝NiO(OH)＋

　　2.2EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、

　　施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。加入30mL水化学教案搅拌化学教案

　　使之完全溶解试卷试题冷却后倒入分液漏斗中化学教案

　　2.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编

　　制建设项目设计档案的过程。作为“狐狸”的“刺猬”陈少明以赛尔·伯林曾把托尔斯泰描述为一只自认为是刺猬的狐狸化学2.4采购

　　为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指

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　　设备、材料采购。A试卷试题砷（As）在地壳中含量不大化学教案但砷的化合物却是丰富多彩试卷试题2.5施工

　　把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。“最严食品安全法”试卷试题3试卷试题对下列各句的修辞手法判断有误的一项是(3分)2.6分包

　　总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。人生的考题若干年前化学教案

　　我所在的公司招聘事务员化学教案要求是法律专业毕业化学教案负责公司内部法律文书的起草

　　2.7试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企

　　业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。孩子开阔视野化学教案提高独

　　立化学教案仅16%的网友认为是“同学都去化学教案不去怕孩子有失落感”试卷试题对于

　　3工程总承包项目管理的内容与程序3.1管理机构

　　成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。④生命在这荒漠里呈现出异常简单的景象试卷试题沙漠的颜色所营造的单调令人生畏化学教案整3.2职能部门3.2.1项目发起部门

　　(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；

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　　(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。B试卷试题潮汕本土、香港和南洋三种风格不同的潮州菜流派的产生化学教案是地理隔绝和社会隔绝造成的族群文化多样的呈现试卷试题[](1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；D.小说故事情节曲折化学教案所反映的社会现实也非常复杂化学教案大学生就业艰难、法律制度不健全等内

　　容都是小说主题的有机组成部分试卷试题

　　(3)不通过评审的项目终止。3.2.3项目投资部

　　(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；加入30mL水化学教案搅拌化学教案使之完全溶解试卷试题冷却后倒入分液漏斗中化学教案

　　(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3工程总承包项目管理的内容

　　(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。“等待刺猬”的内涵试卷试题(6分)七、作文(70分)19试卷试题根据以下材料化学教案选取角度化学教案、（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设

　　3

　　计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。菜的很多特点化学教案

　　如善烹海鲜、重汤轻油、索尚清淡、注重养生等化学教案也同时是闽南、

　　（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。学教案殷仲文、卞范之等人都骑着马跟在后面化学教案只让谢景仁在辇上陪坐试卷试题高祖任桓修抚军中兵参军化学教案曾经3.4工程总承包项目管理的程序

　　工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。（2）人们把拆开1mol化学键所吸收的能量看成该化学键的键能试卷试题已知：N2、

　　（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。司徒乔》化学教案以对司徒乔这位艺术天才有更深入的了解试卷试题D试卷试题某领导给下级的批示：这个

　　（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。文化活动试卷试题人有恒言曰：“百闻不如一见试卷试题”“读万卷书不如行万里路试卷试题”游学之益在于体验化学教案

　　（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。②________试卷试题它们使用着同样的文字化学教案③__________________化学教案表达着同一个民族的所思所想试卷试题

　　（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

　　（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

　　

篇二：EPC总承包项目管理办法

　　EPC工程总承包项目管理办法

　　1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1。2编制依据

　　《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005）2术语2。1EPC工程总承包

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2。2EPC工程总承包合同

　　EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同.2.3设计

　　将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2。4采购

　　为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程,本办法特指设备、材料采购。2。5施工

　　把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业.

　　1

　　2。6分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相

　　应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包.2。7试运行

　　根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3工程总承包项目管理的内容与程序3.1管理机构

　　成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2职能部门3.2.1项目发起部门

　　(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；（2）负责项目方案策划；(3）完成项目评审流程;（4）组织项目投标，负责合同谈判及签署.3.2。2项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通

　　2

　　过.(1)通过评审的项目报集团审批；(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落

　　实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

　　(3）不通过评审的项目终止。3。2.3项目投资部

　　（1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员,报分管副总裁审核同意；

　　(2)负责组织项目评审相关事项；(3）编制项目评审委员会工作指南.3。3工程总承包项目管理的内容

　　（1）项目评审委员会投票表决项目经理人选。（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。（3）实施设计管理,采购管理，施工管理,试运行管理.设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。（4）进行项目范围管理,进度管理,费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等.3。4工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始

　　3

　　阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

　　(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理,组建项目部。

　　（2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划,确定项目控制基准等。

　　(3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

　　（4)采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

　　(5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交,进行竣工结算。

　　（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。(7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书,办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价,解散项目部。（9)设计、采购、施工、试运行各阶段,应组织合理的交叉,

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　　以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。合同管理以合同文件、法律法规为依据,贯穿整个项目管理全

　　过程.

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　　3.4.1工程总承包项目管理流程(1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程

　　项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据.(2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人

　　员分工。（3）签订项目管理目标责任书。

　　3.4。2项目的初始阶段项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

　　内容包括：（1）概述（编制依据、项目范围）(2)项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）（3)项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）(5）风险和对策（6）制订分包计划(7）其它规定和要求。4工程总承包管理的组织4.1与集团配合部门—业务部职责分工（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部

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　　（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。(3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标.（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4。1。3设计院所（1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包.（3）代表集团签订委托设计分包合同。(4)参与设备管理部设备订货。（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务.4。1。4设备管理部（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订.（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。（３)督促并协助项目经理按时回收设备款，设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。(４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办

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　　理付款审批手续。（5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部,参与施工管理.（7）负责设备监制及设备缺陷处理。

　　4。1.5财务部（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设

　　备资金台账。统一对外支付设备采购款。（2)负责EPC工程税务筹划,指导协调项目部做好设备采购业

　　务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1。6工程管理部

　　负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4。1。7技术质量部

　　负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8材料管理部

　　负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4。1.9项目经理部

　　（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金.

　　（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户.（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。(4)负责EPC工程全面管理责任,并负责施工部分经济责任。

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　　4。2工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。4.2。1根据集团实际,目前EPC工程项目分三类：

　　（1)设计院所能够自行设计的工程。（2)设计院所不能自行设计的工程。4。2。2设计院所能够自行设计的工程项目,由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理.(1)集团与设计院所签订设计分包合同,明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购,降低采购成本。（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书"，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任.4。2.3设计院所不能自行设计的工程项目,由设计院所委托其他设计院设计。(1）设计院所全面参与外委设计院设计,做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标.设计院所过程监控。（2）设备采购控制与4。2。2（2）款相同。

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　　（3）施工管理与4。2。2（3)款相同。4。3工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见,经集团领导批准确定。5项目策划5。1项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动,编制项目实施计划

　　内容包括：（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标.(2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。（3）明确项目工作分解结构(WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。(5)明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。(8）明确实行月报告制度.

　　设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。5。2项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二

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　　是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。5。3项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部,在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。5。4工程总承包项目经理在开展项目策划活动时,必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6项目设计管理6。1EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计,或由设计院所进行委托分包。6.2设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6。3设计院所应按进度及时提供设计文件。6。4设计院所应对项目经理部进行设计交底,提供与设计有关的现场服务。6。5设计工程由设计院所委托或分包设计的,由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7项目采购管理

　　采购必须实行招标,以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50%以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效,那么建安工程施工造价控制

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　　的再有效，对整体项目的费用控制也是失效.7。1设备管理部的工作7.1。1在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段,设备管理部应该参加谈判。7。1.2根据项目需要，组织项目采购小组,实行招投标制度,完成项目设备采购任务。7。1。3负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。7。1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7。1。5收集商情,积累设备、材料的价格资料.7。2项目采购组的工作7.2.1对于大中型项目，设置项目采购组。7.2。2项目采购组应设项目采购组长,负责该项目采购任务的全面工作。7。2.3项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7。3.5编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

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　　7.3。7组织编制“设备采购招标文件"商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。7.3。8提出招标厂（商)名单,并取得用户认可、组织报价评审。7.3。9主持召开供货厂（商）招标会,确定供货厂（商)。7.3.10组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。7。3。11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。7。3.12做好设备材料采购的费用控制,将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3。14组织完成项目采购工作总结。8项目施工管理施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》.9项目试运行管理9。1试运行管理计划

　　（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

　　(2）试运行计划的主要内容。9。2试运行的总说明

　　组织机构和人员的设定进度计划

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　　费用计划试运行文档编制要求试运行准备工作要求人员培训计划业主及相关方的责任分工9.3试运行方案内容（1）工程概况.（2）编制依据和原则。(3)目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。(7)试运行资源配置。（8)环境保护设施投运安排。（9)安全及职业健康要求。（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等.9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作,并达到竣工验收标准。9.5试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。9.6合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

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　　核期内当全部保证值达标时,合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10工程总承包项目验收10。1竣工工程验收依据

　　(1)建设工程总承包合同。(2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。（3）现行施工及验收规范。(4）现行工程质量检验与评定标准.(5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行.（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定.10。2工程竣工验收的标准(1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件.10.3接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内,向当地建设主管部门备案。

　　办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

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　　（1)工程竣工验收备案表。(2）工程竣工验收报告。(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11项目进度管理11.1项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划,体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉,包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划.11.2项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。11.3在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：(1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响.11.4在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制(1）施工对设计的可施工性分析。

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　　（2）设计文件交付。（3)设计交底或图纸会审。(4）设计变更对施工进度的影响。11。4在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）试运行对设计提出试运行要求。(2)设计提交试运行操作原则和要求.（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。11.5在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）所有设备材料运抵现场时间。（2)现场的开箱检验。（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。（4）采购变更对施工进度的影响。11.6在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制(1）试运行所需材料及设备的确认。(2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

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　　11。7在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

　　(1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11。8项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结.项目进度管理总结包括（1）合同工期及计划工期目标完成情况。（2)项目进度管理经验.(3)项目进度管理中存在的问题及分析。（4）项目进度管理方法的应用情况。（5)项目进度管理的改进意见。12项目质量管理由质量管理部制定办法,可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13项目费用管理13。1造价工程部的工作13。1。1全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异,适时提出改进意见,确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制.做到动态控制.13。1.2动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用

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　　的控制，对重大费用偏差提出解决方案。13。2设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14项目安全、职业健康与环境管理由安全管理部制定办法,可直接引用《工程项目管理手册》。15项目资源管理15。1集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡.15。2人力资源管理:项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理,实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划,充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。15。3设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定,确保供应及时、领发有序、责任到位,满足项目实施的需要。15。4机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。15.5技术管理:集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

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　　15。6项目财务及资金管理15．6．1项目财务实行集团统一管理.项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度，制定项目资金管理规定,并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。15.6.3项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理,制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施.15.6.4项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件,编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控.15.6。5项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料,及时收取工程价款。15.6.6项目经理部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异，分析原因，提高资金预测水平，提高资金使用价值，降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。15.6。7项目经理部应根据集团财务制度，定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析，提出改进措施，向

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　　集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。15。6.8项目竣工后,项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析,上报集团主管部门。16项目沟通与信息管理16。1项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求,提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作,及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。16.2项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3项目文件管理:项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包）,在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等.分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17项目合同管理17.1工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。17。2总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理.

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　　17.3分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17。4项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则.17.5各类分包合同的管理职责17。5.1设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点.17.5.2采购分包：在采购分包合同订立前,应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。17.5.3施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容,并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18。1档案归档

　　合同及文件归档由投资部负责归档整理.

　　22

　　

　　

篇三：EPC总承包项目管理办法

　　EPC总承包项目结算管理办法15.1工程价款结算

　　15.1.1总承包项目经理部应按照合同约定，及时向业主提交已完工

　　程量报告，并办理工程进度款结算。对于应业主要求完成合同以外的零星项目，总承包项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

　　当发生合同约定的工程价款调整情况时，总承包项目经理部应在规定的期限内，以书面形式通知业主。调整金额应作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。

　　必要时，应通过补充协议等方式明确工程价款的调整。协议应形成书面文件。

　　15.1.2总承包项目经理部应按照合同约定和业主核实的进度结算

　　报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于合同规定的比例。

　　15.1.3如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，总承包项目

　　经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。工程竣工后，总承包项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向

　　业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算应包括以下内容：

　　(1)按照合同约定的工程合同价款。(2)按照合同约定的价款调整内容。(3)索赔事项。

　　15.1.4为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，

　　按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业审批后报出。

　　15.1.5竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资

　　料。当双方争议无法协商达成一致，则应按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

　　15.2中间结算与中间计量15.2.1与发包人的中间结算与中间计量(1)总承包项目部应列表明确中间计量的具体时间及方式，注意

　　以下几点：

　　1)总承包项目经理部按照合同约定的时间和方式进行中间结算的

　　编制和报送工作；

　　2)合同没有约定中间结算的，公司及总承包项目经理部根据工程

　　的规模和建设工期情况，确定是否需要编制工程中间结算。对于特殊工

　　程及工期超过1年的，必须编制中间结算；

　　3)没有明确重新开工时间的停缓建工程要及时办理中间结算。(2)编制依据

　　招投标文件、合同及补充协议书、发包人确认的工程节点、月进度

　　报表及其审批表、施工图预算书、施工图纸、图

　　纸会审记录、发包人与监理确认的施工组织设计

　　（施工方

　　案）、设计变更、技术核定单、材料代用单、价格核定单、各类经济签

　　证及索赔资料、与发包人签署有效的其他经济文件、当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、当地的定额、计价办法及补充文件等相关资料。

　　（3）编制内容及组成

　　中间结算编制说明（包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等）、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、

　　变更价款计算、签证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及结算资料。

　　（4）编制时限及要求

　　总承包项目部应明确编制时限的要求。一般应符合以下规定：

　　1）分段结算：当期时间结束后14d内（合同中有约定期

　　限的按合同约定）将中间结算书递交给发包人，并要求发包人按时审定；

　　2）分期结算：当期时间结束后14d内（合同中有约定期

　　限的按合同约定）将中间结算书递交给发包人并要求发包人

　　及时审定，合同中未约定跨年度工程年度结算的，其年度结算应按中间结算书的编制要求递交给发包人，时间必须在次年一月十日前完成；

　　3）停缓建工程：在确认停止施工28d内（有约定期限的

　　按约定）编制结算书并递交给发包人，可复工的按中间结算方式处理，

　　如不再复工的按工程竣工结算方式处理。

　　（5）中间计量

　　项目必须按月进行中间计量工作（工期不足一月的工程

　　除外），项目商务经理应在每月25日至当月25日已完工作量，并上报公司，报发包方（可监理）的已完工作量报表可根据项目实

　　际情况进行调整中。中间计量的编制范围、依据及内容参照中间结算执行。

　　15.2.2分包人的中间结算与中间计量

　　分包项目应的按照合同约定或工程大小，按月或按节点核实已完工

　　程量（以下称中间计量），中间计量的提交及确认时间按合同约定，合

　　同未约定的，分包商应在每月

　　25日前

　　提交已完工程量的报告，总承包项目部收到报告后

　　7d内核

　　准。中间计量应填报分包结算中间计量审核表，审核程序为项目经理初

　　审，公司合约部复审。

　　（1）合同约定中间结算的分包人按时提供中间结算书，并附当

　　期中间结算的依据。

　　（2）总承包项目经理部要求分包人必须按月上报当月已完工

　　作量，并于7d内审核完毕。

　　（3）总承包项目经理部要严格按分包合同的约定进行

　　中间结算（计量）审核，并符合以下要求：

　　1）按实际完成的合格工程量进行审核。

　　2）材料员将当月各分包人领用的总承包方供应的材料

　　计算复核汇总后，传递给项目商务经理，并作为中间结算（计量）资料

　　之一。

　　3）安全员、质检员和试验员对分包人违反分包合同有关规定，造

　　成总承包方经济损失及费用增加的，应及时提出处理意见，并将经项目

　　经理同意后的处理意见报项目商务经理，作为中间结算（计量）资料之

　　一。

　　4）总承包项目经理部对中间结算（计量）的审核结果作

　　为审核分包工程竣工结算的依据之一。

　　15.2.3中间结算的二级会审会签及中间计量的递交

　　（1）与发包人及分包的中间结算书的二级会审会签按竣工结

　　算处理。

　　（2）与发包人的中间计量：由项目商务经理组织编制，项目经

　　理签字确认后报送监理及发包人。

　　（3）与分包人的中间计量：总承包项目经理部审核后及时上报

　　企业预结算主管部门备案。

　　15.2.4中间结算表格

　　可参考表15.2.4执行。15.3与分包方最终结算

　　15.3.1所有分包工程（包括劳务分包）均应在工程开工前签订书

　　面的分包工程全同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清楚明确的约定。

　　1532分包结算应按照分包合同约定及时递交和办理合同未约定

　　期限的，其递交、审核确认的时间执行本手册。分包商在合同约定期限内尚未报送分包结算的，项目商务经理应以书面形式通知分包商，声明由此带来后果及应承担的责任等。

　　15.3.3对涉及工程价款结算的下列事项，应在合同条款中约定：

　　

篇四：EPC总承包项目管理办法

　　536总承包的会议协调安排总承包计划管理人员分包负责调服务人员分包负责人设计负设计协需要责人总承包工程技术人总承包质量管理人质量安全文明施工会员总承包安全管理人员总承包文明施工管理人员分包相关负责人总承包技术专工程技术人员分包项目总工程师技术专题纪要邀请业主代表及监理参质量管理部安全文明施工管理部巡视纪要邀请业主代表及监理参负责部门资料备注邀请业主代表及监理参邀请业主代表及监理参邀请业主代表及监理参分包文本计划工程协计划协调纪要进场后我单位将从计划管理技术质量管理资金管理等方面与业主积极配合

　　EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）

　　目录总承包管理方案模板一......................................................................................................................................5第一节编制说明....................................................................................................................................................5第二节总承包模式................................................................................................................................................5

　　一.管理模式.................................................................................................................................................5二.总包方的双重责任.................................................................................................................................5三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处..................................................................................6四.工程一体化管理的特点.........................................................................................................................6第三节组织机构....................................................................................................................................................7一.总承包项目管理部.................................................................................................................................7二.项目重要岗位.........................................................................................................................................7三.重要岗位的职责.....................................................................................................................................8四.项目职能部门及其职能.........................................................................................................................9第四节总承包计划管理......................................................................................................................................131.施工部署.................................................................................................................................................132.建立完善的计划保证体系.....................................................................................................................133.分级计划控制.........................................................................................................................................144.制定派生计划.........................................................................................................................................155.做好调度工作.........................................................................................................................................176.施工进度的检查.....................................................................................................................................187.进度计划的调整.....................................................................................................................................198.实施奖惩制度.........................................................................................................................................199.进度报告.................................................................................................................................................20第五节技术管理..................................................................................................................................................20一.技术协调...............................................................................................................................................20二.施工方案管理.......................................................................................................................................21三.深化设计协调.......................................................................................................................................21四.图纸会审及设计变更、洽商管理.......................................................................................................23五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理....................................................................................25六.技术资料的管理...................................................................................................................................25第六节质量管理..................................................................................................................................................27一.本项目质量目标...................................................................................................................................27二.针对重点分项工程的质量保证措施...................................................................................................27三.本项目质量管理保证体系...................................................................................................................27第七节安全管理..................................................................................................................................................31一.本项目职业健康安全管理保证体系要点...........................................................................................31二.本工程安全管理重点...........................................................................................................................32第八节环境管理..................................................................................................................................................34一.环境因素的识别与评价.......................................................................................................................34二.现场管理措施.......................................................................................................................................35第九节合同管理..................................................................................................................................................43第十节物资设备管理..........................................................................................................................................45第十一节总包管理处罚条例..............................................................................................................................45（一）现场文明施工管理处罚条例..........................................................................................................45

　　（二）安全生产管理处罚条例..................................................................................................................46（三）半成品、成品保护管理制度处罚条例........................................................................................46（四）垂直运输管理规定..........................................................................................................................47（五）防火管理处罚条例........................................................................................................................47（六）工地例会制度..................................................................................................................................47总承包管理方案模板二..................................................................................................................................491、总承包管理总体概述.....................................................................................................................................491.1总承包管理概述....................................................................................................................................491.2工程概况...............................................................................................................................................492、总承包管理与服务目标.................................................................................................................................492.1总承包管理目标....................................................................................................................................502.2总承包服务目标...................................................................................................................................513、总承包管理原则.............................................................................................................................................533.1“公正”原则.............................................................................................................................................533.2“科学”原则.............................................................................................................................................533.3“统一”原则.............................................................................................................................................533.4“控制”原则.............................................................................................................................................543.5“协调”原则.............................................................................................................................................544、总承包管理模式.............................................................................................................................................555、总承包管理服务架构.....................................................................................................................................565.1总承包管理服务组织机构...................................................................................................................565.2组织机构岗位设置...............................................................................................................................56一、技术部..................................................................................................................................................56二、工程部..................................................................................................................................................57三、机电安装部..........................................................................................................................................58四、深化设计部..........................................................................................................................................58五、合约商务部..........................................................................................................................................59六、总包管理部..........................................................................................................................................59七、物资设备部..........................................................................................................................................60八、综合部..................................................................................................................................................60九、质量控制部..........................................................................................................................................61十、安全环保部..........................................................................................................................................61十一、专业工程师......................................................................................................................................626、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合.............................................................................................696.1协调好与业主的关系...........................................................................................................................696.2协调好与设计院的关系........................................................................................................................716.3协调好与监理单位的关系....................................................................................................................726.4与相关政府部门协调配合....................................................................................................................747、总承包管理方案.............................................................................................................................................757.1总承包管理的方法...............................................................................................................................757.2工程总承包质量管理方案...................................................................................................................767.3工程总承包进度管理方案...................................................................................................................937.4工程总承包施工安全生产管理.........................................................................................................1027.5文明施工管理.....................................................................................................................................113

　　7.6施工期间的环境保护方案...............................................................................................................1187.7工程总承包造价管理实施方案..........................................................................................................1257.8工程总承包协调管理.........................................................................................................................1317.9工程总承包总体服务方案...............................................................................................................1357.10工程总承包信息化管理...................................................................................................................142一、安全教育和培训................................................................................................................................150二、安全审核和检验................................................................................................................................150三、安全活动............................................................................................................................................150四、安全检查............................................................................................................................................150五、安全事故处理．................................................................................................................................1517.10.2.4成本管理............................................................................................................................................151一、实际成本的统计分析........................................................................................................................151二、计划与预算成本汇总........................................................................................................................152三、资金管理............................................................................................................................................152四、成本分析............................................................................................................................................152五、合同管理............................................................................................................................................1527.10.2.5材料管理............................................................................................................................................153一、材料计划............................................................................................................................................153二、材料采购与租赁................................................................................................................................153一、材料进场............................................................................................................................................154四、库存管理............................................................................................................................................154五、材料领用............................................................................................................................................1557.10.2.6机械设备管理....................................................................................................................................155一、设备机具的采购、租赁....................................................................................................................155二、设备使用、维修、保养....................................................................................................................156三、设备的耗用统计................................................................................................................................1577.10.2.7设备安装管理....................................................................................................................................157一、设备采购计划....................................................................................................................................157二、进度计划管理....................................................................................................................................157三、设备采购招标管理............................................................................................................................158四、设备合同管理....................................................................................................................................158五、安装工程质量管理............................................................................................................................159六、试车管理............................................................................................................................................159七、资料管理............................................................................................................................................159一、信息发布............................................................................................................................................160二、电子邮件............................................................................................................................................160三、在线提醒............................................................................................................................................160四、电子论坛............................................................................................................................................1617.10.3.2工作流程管理....................................................................................................................................1617.10.3.3项目文档管理....................................................................................................................................1617.11工程总承包竣工验收管理...............................................................................................................161

　　总承包管理方案模板一

　　第一节编制说明

　　本工程建筑面积27000㎡，工程总造价约4.8亿，总承包单位为xx三局。因本工程质量高，造型新颖，工期紧，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本实施方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。

　　第二节总承包模式一.管理模式

　　本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。

　　二.总包方的双重责任

　　总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。

　　1.协助业主履行项目管理职能的范围

　　配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。

　　2.协助业主履行项目管理职能的指导原则

　　总包牵头、业主审定。

　　3.协助业主履行项目管理职能的报酬

　　按建文216号文的相关规定执行。

　　4.承包商角色

　　总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方的义务、责

　　任、利益等在相应合同中作界定。

　　三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处1.便于协调周边关系

　　总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。

　　2.加快工程进度

　　由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。

　　3.建立业主与总包的互信

　　总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。

　　4.业主掌握主动

　　此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。

　　5.总包方建议的技术合理性及经济性

　　总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。

　　四.工程一体化管理的特点1.总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。2.施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术

　　准备等方面的保障好，进度有保证。

　　3.业主与总包方责任分工明确

　　一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专

　　注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。

　　4.业主与总包方相互信任

　　业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。

　　5.实施总承包管理的基础

　　要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下八个方面的保证：（1）组织机构（2）计划管理（3）技术管理（4）质量管理（5）安全管理（6）环境管理（7）合同管理（8）物资设备管理

　　第三节组织机构

　　我公司将成立由公司领导为首的项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合的项目经理部。

　　一.总承包项目管理部

　　鉴于工程的重要性，为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现，确保本工程施工技术的先进性和可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我公司成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，

　　二.项目重要岗位

　　总承包项目管理部项目经理由公司领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部执行经

　　理由丁钢担任。项目上另设其他重要岗位6个：项目总协调1人、主管后勤及保卫的项目书记1名、

　　项目总工1名、主管工程生产及物资、设备调度的副经理1名、主管商务合约的副经理1名、主管安全的安全总监1名。

　　三.重要岗位的职责

　　1.项目（执行）经理

　　作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。

　　2.项目书记

　　主管行政后勤工作。负责项目的人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区的环境卫生工作。

　　3.项目总协调及总工

　　项目总协调及项目总工，领导相关部门。全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理及质量负责。对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。

　　4.主管工程生产的副经理

　　全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；负责本工程所有参施单位的综合协调管理工作，确保各专业分包在总包的统筹协调下有序的开展工作。现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好所有塔吊。

　　5.主管合约商务的副经理

　　负责本项目的全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。

　　6.主管安全的安全总监

　　按照公司安全手册、职业健康安全保障体系的要求，开展安全管理活动。对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程总体安全目标和阶段安全目标的顺利实现。

　　四.项目职能部门及其职能

　　项目职能部门共7个：技术部、工程部、安全部、物资部、合约部、财务部、综合管理部。各职能部位职责如下：

　　1.技术部

　　负责项目与设计方协调以及总承包商内部的深化设计工作；具体负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图；对指定承包商进行的深化设计图纸进行进度跟踪、了解；在机电分包商的专业深化设计过程中，协调设计方进行主要部位的综合管线图的深化设计，在取得业主认可的前提下准予实施；在幕墙工程专业深化设计及钢结构深化设计过程中，提醒设计方在深化过程中注意与结构工程结合部位，及时向业主汇报深化进度；向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议；负责项目内部交底工作；图纸复印、分发、保管及受控管理；组织相关部门进行竣工图编制工作。负责项目施工的技术管理工作；参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责组织各类主要技术方案的编制工作；负责编制总体进度控制计划；负责技术资料的收集整理工作，项目阶段交验和竣工交验；负责拍摄工地施工进程、现场情况等有关资料照片、影视资料并整理成档；负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹设计变更、技术方案审定工作；与工程部紧密配合，共同负责工程创优和评奖活动；

　　根据业主已有高程点及坐标点资料，组织复核，并在全场布点形成控制网点，确保测量工作质量；

　　协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作。负责落实质量记录的整理存档工作，在项目总工的领导下进行竣工资料的编制工作；

　　2.工程部

　　贯彻国家及武汉市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；负责组织编制项目质量计划并负责监督实施、过程控制和日常管理；负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理；负责工程创优和评奖的策划、组织、实施和日常管理工作；最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；负责质量事故的预防和整改处理工作。在项目副经理的领导下组织生产协调例会，对各专业分包的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；负责项目生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；召开各专业分包方之间定期或非定期性会议，检查及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序；参与编制项目各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；参与进度计划的编制，负责职责范围内的进度计划的细化和落实工作；编制职责范围内工程的物资需求计划；协助安全文明施工、质量体系运行和争创质量奖工作；负责组织填写施工日志；参与项目阶段交验和竣工交验；负责分包商现场施工上的管理控制工作和与业主、监理工程师联系进行分部分项工

　　程的检查；负责编制项目大型机械施工管理计划，在主管项目副经理的领导下统一调配塔吊、

　　施工升降机等机械的调配使用。负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常；

　　3.安全部

　　负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目质量计划，负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施；负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；负责项目争创“武汉市文明工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；在危急情况下有权向施工人员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；配合行政部，做好项目对外宣传工作；与行政部一道，共同负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；与政府有关部门、机构联络，陪同有关人员巡视项目部安全，并执行政府机构的指示；协助项目副经理实施与公司联系后方资源的支持和配合。

　　4.物资部

　　负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；负责物资进出库管理和仓储管理；负责对材料的标识作统一策划；

　　负责监督检查所有进场物资的质量，协助资料员做好技术资料的收集整理工作；具体负责竣工时库存物资的善后处理；具体负责项目物资设备供应工作；具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作；具体负责与公司总部后方采购供应支持的协调联系工作；及时准确地为施工生产部门提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。

　　5.合约商务部

　　具体负责项目预算成本的编制和成本控制工作；具体负责本项目分包招标计划报送工作；参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；具体负责项目合同管理、造价确定等事务的日常工作；与财务一道，负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作。

　　6.财务部

　　具体负责项目财务和税务事务；具体负责项目资金计划和各类财务报表的编制工作；积极配合业主财务安排，确保项目资金运作安全，满足工程需要；具体负责工程款的收支工作；配合合约估算部成本控制工作和准备竣工决算报告；

　　7.综合管理部

　　负责项目人员的调动及日常管理；负责项目所有非工程类来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作；建立文件分级传阅保密制度；建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠,归档及时、完整，严格控制文件拷贝；负责对外事务工作；负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理。

　　在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提供技术、人员、信息、采购等方面的服务，同时确保公司体系文件在项目全面实施。

　　第四节总承包计划管理

　　本工程开工日期暂定为xxx年xx月x日，暂定完工日期为xxxx年x月xx日，总工期为xx天。为确保总工期目标的实现，必须有合理的施工部署、确保关键工序和关键阶段目标。同时，总包方将采取全面系统的计划协调措施，解决施工过程中出现的各种问题，保证计划的实现。

　　1.施工部署

　　2.建立完善的计划保证体系

　　建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键。本项目的计划保证体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期。在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月计划。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，并由此派生出一系列保障计划。

　　为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工组织设计的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

　　总控进度计划

　　分部进度计划

　　月进度计划

　　周进度计划

　　前期准备工作计划图纸发放计划方案编制计划

　　阶段图纸深化设计计划

　　分部方案编制计划

　　技术交底编制计划

　　劳动力总控计划

　　劳动力使用计划

　　劳动力进场计划

　　机械设备使用计划

　　机械设备租赁（采购）计划

　　机械设备进场计划

　　日进度计划

　　一级计划二级计划三级计划派生计划

　　物资采购计划

　　物资供应计划

　　物资进场计划

　　工程验收计划

　　3.分级计划控制

　　（1）一级总体控制计划表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分

　　包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据。总承包商负责编制一级总体控制计划。（2）二级进度控制计划

　　以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。分包方应按一级总体控制计划编制如下二级进度计划：

　　幕墙工程进度计划。分包方应制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容。

　　机电安装工程进度计划：总包方将协调各机电专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计周期、机电设备的采购和进场计划、机电工程与装修工程施工进度的协调、机电工程的系统调试和联动调试计划。本工程存在多个相对独立的机电系统，需分别确定节点工期，如地下室机电安装节点工期、主楼楼段机电安装工程节点工期。

　　装修工程施工进度计划：总包方将协调装修专业分包，在总包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计周期、方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出会议心、客房中心及宴会中心相关区域的或不同空间的控制节点工期。

　　（3）三级进度控制计划是指各专业工程的施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在

　　各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总包方将要求各专业分包根据实际工程进度提前1周提供该计划。该计划表述当月、当周的操作计划，总包方随工程例会发布并检查总结完成情况。

　　月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：（1）针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；（2）针对不同系统专业的机电安装进度计划；（3）机电设备材料采购及进场计划；（4）本工程机电分系统调试和联动调试计划；（5）针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划；（6）竣工验收计划。本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。

　　4.制定派生计划

　　（1）施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准

　　备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。施工准备工作计划包括：进场初期准备工作；施工人员进场、培训；临建搭设；编制相关施工方案；测量放线及交接控制线复测；物资准备。

　　（2）图纸发放计划此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建

　　筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成的。（3）施工方案编制计划

　　此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。（4）业主指定分包开工计划

　　此计划要求的是业主指定分包工程开工最迟的期限。由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。

　　本工程主要存在的业主指定专业分包有：钢结构加工制作分包幕墙专业分包精装修分包机电工程分包（强电、弱电、供水、消防、暖通等）停车场工程分包

　　室外总面平专业分包电梯工程专业分包舞台机械专业分包水疗SPA设备专业分包厨房专业设备分包（5）主要施工机械设备进场计划此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种主要设备机具必须在该时间前进场，否则将影响正常的施工进度。机械设备在使用完毕后应及时退场。（6）主要工程设备、材料进场计划此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。采购部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。（7）验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。验收工作需要业主和总包配合，以便得到政府主管部门的积极响应。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。

　　5.做好调度工作

　　通过调度解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作的内容包括：（1）供水和排水管理（2）用电管理（3）施工用地管理（4）货物堆放定置管理（5）各施工阶段总平面布置

　　调度的目的是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找

　　出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。

　　调度工作的主要做法：（1）建立定期巡查制度

　　每周组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。（2）建立每周工程例会制度

　　每周一下午2：30召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包方将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。（3）召开专题会议

　　对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议予以解决。

　　6.施工进度的检查

　　施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的。计划检查是计划执行的主要信息来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

　　进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。（1）建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。（2）要求各分包每周上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。（3）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。

　　7.进度计划的调整

　　在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。（1）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。（2）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。（3）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。（4）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。（5）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。（6）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。（7）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。（8）如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。（9）当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

　　8.实施奖惩制度

　　每月初，总包方根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的找出原因，在后续工作中予以调整，若无故造成工期托延则对相关单位予以处罚，并通告监理、项管及业主方，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时各相关方有权保留对分包商的工期索赔权。

　　9.进度报告

　　每月20日由分包方向总包方商务部提供当月进度报告，由总包方汇总各分包方提供的月进度报告，于每月25日提交给监理，经监理单位审核后，再由监理单位报送项目管理公司及业主。分包单位编制的月报包括以下内容：

　　本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。

　　第五节技术管理

　　总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。

　　一.技术协调

　　1.主体结构与外幕墙工程施工的技术协调

　　2.主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调

　　3.机电安装与装修工程施工的技术协调

　　4.机电安装工程内部各专业协调

　　5.室内外交接处施工协调

　　二.施工方案管理

　　1.施工组织设计管理流程

　　施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。

　　2.施工方案管理流程

　　施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依

　　据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作

　　将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。

　　施工方案及施工组织设计审批流程如下：

　　分包方编制施工组织设计（施工方案）总包方审核并提出意见分包方修

　　改后重新报送总包方

　　总包方报监理及项管方审批

　　总包方下发分包方监理审

　　批意见

　　分包方依照监理方审批意见实施

　　三.深化设计协调

　　总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有：

　　1.屋面钢结构安装详图及加工制作图

　　一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。

　　协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～5天给业主和设计审批时间。

　　2.机电工程深化设计图

　　机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置是最合理的。一方面能保证施工的正常进行，另一方面也有助于整个机电系统在竣工后有足够多的维修空间。

　　深化设计的主要工作内容：依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。合理布置各专业机房的设备位置，保证设备的运行维修、安装等工作有足够的平面空间和垂直空间。综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路由，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。做好设计协调工作，做好设计院同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。分包方应及时完成竣工图的制作，及时收集和整理施工图的各种变更通知单。在施工完成后，绘制出完成的竣工图，保证竣工图具有完整性和真实性。并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。（1）深化设计的图纸：室外管线综合平面布置图，包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、

　　电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）

　　等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、

　　大样图等。给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤

　　其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认。结构内预埋管线图。系统原理图。设备基础图。（2）深化设计图纸送审的排序根据不同的作业进度，设定不同的深化设计图纸送审时间。（3）深化设计的注意事项深化设计的依据是中国国家建筑施工有关规范和武汉市的有关建筑施工的地方

　　标准，设计院发出的初步设计图。各专业的深化施工图，在保证各专业符合有关规范的基础上还应按照综合协调

　　图的要求进行修改。分包商按照进度计划的安排，制定切实可行的出图计划，满足相关专业的协调

　　和施工。

　　四.图纸会审及设计变更、洽商管理

　　1.图纸会审管理

　　图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。

　　其工作管理流程如下：

　　工作过程

　　工作内容

　　图纸文件签收

　　图纸文件签收

　　会审文件下发合格

　　分专业预审

　　会审文件下发分专业预审

　　项目内部集体审查图纸

　　项目内部集体审查图纸

　　图纸会审

　　图纸会审

　　图纸会审记录归档图纸会审记录归档

　　工作输入

　　工作职责

　　图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。

　　项目资料工程师

　　图纸、投标答疑文件、现场勘察报告、设计补充等文件。

　　项目技术负责人

　　工作输出

　　收文记录图纸会审文件目录

　　各专业图纸会审文件

　　项目相关技术人员

　　各专业图纸预审记录

　　各专业图纸预审记录单

　　项目技术负责人/相关专业技术人员

　　内部审核记录

　　图纸、技术说明、内部审核记录

　　项目技术负责人/相关专业技术人员/业主/监理/设计

　　图纸会审记录

　　图纸会审记录

　　项目资料工程师

　　收文记录

　　在各分包方工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下安排各专业进行图纸会审与设计交底工作，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。

　　施工图是施工的主要依据，施工前分包方应组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。

　　2.工程洽商及变更管理

　　本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。

　　其工作管理流程如下：

　　五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理

　　现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域和专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程部的相关专业工程师、物资部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。

　　1.监理与总承包商的见证检查

　　各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，分包商应邀请监理工程师到场见证取样。

　　2.根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划

　　各个分包商的项目技术负责人应制定合同范围内的施工试验和原材料复试的有见证取样和送检计划，报总包方审核。总承包商将按照现行规范、业主及监理工程师的要求，监督分包商进行所有的施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主和监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作记录表”，计算机自动存储试验记录，以便随时备查。

　　六.技术资料的管理

　　技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。

　　在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照武汉市建委、监督站、武汉市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量检验验收标准的要求进行。技术资料的协调管理工作包含以下几个部分：

　　1.明确技术资料的管理职责

　　根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础

　　上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。

　　2.项目技术资料管理的实施办法

　　1、督促分包商进行技术资料自查根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总承包方总工程师组织审查工作。2、技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核。各分包方安排专职资料员收集及保管各类资料。依据《湖北省建筑工程施工统一用表》认真填写各类施工记录。《湖北省建筑工程施工统一用表》中分工程管理类（A类）、工程技术文件（B类）、工程测量记录（C类）、工程施工记录（D类）、工程试验检验记录（E类）、工程物质文件（F类）及施工质量验收文件（G类）。其中A类及B类表格需监理方审核签字的，由各分包方统一转送总包方后，由总包方审核后送监理方签字确认。C、D、E、F及G类文件由各分包方专职资料员自行交监理方审核并留存，工程竣工后，各分包单位依据武汉市档案馆移交目录整理完整后，一式四份移交总包方，并协助总包方向甲方及档案馆移交，过程中产生的费用由各分包方自行负责。3、竣工阶段的技术资料管理本工程为创优工程，工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及武汉市武昌区工程质量监督站的核验。

　　第六节质量管理

　　为确保武汉东湖会议中心工程的质量达到质量目标的要求，我公司成立项目组织机构之初即建立项目质量管理保证体系，该保证体系覆盖了总承包质量管理活动的全部。它对项目的质量管理目标、各主要岗位的质量管理职责和各项质量管理活动作出了明确规定，适用于指导武汉东湖会议中心工程的实施。

　　一.本项目质量目标

　　本工程总承包管理质量目标为：分项工程一次验收合格率为100%，确保湖北省楚天杯，力争国家优质工程“鲁班奖”。

　　二.针对重点分项工程的质量保证措施

　　我公司将把幕墙施工、屋面钢结构施工、室内精装施工及机电安装等方面作为重点，开展质量管理活动，落实各项保障措施。

　　三.本项目质量管理保证体系

　　1.质量策划

　　各分包方进场后，在施工方案编制中对质量控制方面应专门描述，内容包括：总进度计划，应确定施工准备和各主要分部分项工程的起止时间。项目组织机构，应确定项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管理岗位

　　的人选和进出场时间。工程分包方案，应确定主要分包工程的内容、分包方式、分包商进场时间。主要施工设备的配置方案，应确定主要施工设备的规格型号、设备来源和进出

　　场时间。技术方案编制计划，应确定需要编制的主要施工技术方案的名称、编制单位和

　　编制日期。

　　2.成品保护

　　在施工过程中，有些分项、分部工程已经完成，其它工程尚在施工，或者某些部位

　　已经完成，其它部位正在施工，如果对于已完成的成品不采取妥善的措施加以保护，就会造成损伤，影响质量。因此，搞好成品保护，是一项关系到确保工程质量、降低工程成本、按期竣工的重要环节。

　　1、保护保护就是提前保护，以防止成品可能发生的损伤和污染。如在玻璃幕墙铝框表面贴塑料薄膜；楼梯踏步采用护棱角铁上下连通固定；门口在推车易碰部位，在小推车车轴的高度钉防护条等措施。2、包裹此方法主要是防止成品被损伤或污染。如大理石或高级抛光砖柱子贴好后，应用立板包裹捆扎；楼梯扶手易污染变色，油漆前应裹纸保护；铝合金门窗应用塑料布包扎；电气开关、插座、灯具等设备也要包裹，防止施工过程中被污染。对采购物资包装的控制主要是防止物资在搬运、贮存至交付过程中受影响而导致质量下降，物资的采购／使用单位在订货时，应向供应商明确物资的包装要求。3、覆盖对于楼地面成品主要采取覆盖措施，以防止成品堵塞、损伤。如大理石楼梯用木板、加气板等覆盖，以防操作人员踩踏和物体磕碰；高级地面用苫布或棉毡覆盖。其它需要防晒、保温养护的项目，也要采取适当的措施覆盖。4、封闭对于楼梯地面工程，施工后可在楼梯口暂时封闭，待达到上人强度并采取保护措施后再开放；室内墙面、天棚、地面等房间内的装饰工程完成后，均应立即锁门以进行保护。5、巡逻看护对已完产品将实行全天候的巡逻看护，并实行“标色”管理，将各流水段按重点、危险、已完工、一般等划分为若干区域，规定进入各个区域施工的人员必须佩戴由总包商颁发的贴上不同颜色标记的胸卡，防止无关人员进入重点、危险区域和不法分子偷盗、破坏行为，确保工程产品的安全。6、搬运（1）物资的采购／使用单位应对其搬运的物资进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识。

　　（2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及业主有特殊要求的物资，物资的采购／使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施，并明确搬运人员的职责。（3）搬运包括现场内搬运、现场外搬运和供应商或分包商的搬运，针对不同的搬运应采用不同的搬运措施。

　　现场内搬运应考虑：从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等。

　　现场外搬运应考虑：路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等；对超限设备的搬运，则应制定专门的搬运方案。

　　搬运由供应商或分包商承担时，在选择供应商或分包商阶段，应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，必要时应在现场监督。（4）搬运物资在出入库前应办理好交接手续，并保存记录。（5）因搬运不当造成质量问题的处理：

　　对因搬运不当造成质量问题的物资，负责搬运的单位应采取适当的隔离措施，作好标识以确保不被混用。

　　因自行搬运不当造成质量问题时，由当事人书面报告物资采购单位采取措施，进行更换或处理。

　　因供应商搬运不当造成的质量问题，物资设备现场采购部应要求供应商及时作退货或更换处理。

　　因分包商搬运不当造成质量问题，工程部应要求分包商写出书面报告，并承担经济损失，同时通知采购人员进行更换。

　　7、贮存仓库由物资设备现场管理部负责管理，现场内的库房及材料堆场由使用单位负责管理。物资的贮存应符合以下要求：物资的接收与领取应办理出入库手续。贮存物资应有明显标识，做到帐、卡、物应相符。对有追溯要求的物资（如钢材、水泥），应做到批号、试验单号、使用部位等清晰可查。对有环境（如温度、湿度、通风、清洁、采光、避光、防鼠、防虫等）要求的物资，仓库条件必须符合规定。

　　对有毒、有害的物资应与其它物资分开存放。对易燃、易爆的物资与助燃物资（如乙炔和氧气）应分开存放，且保持规定的距离。对保质期有要求的物资（如水泥），应有明显的保质期标识，做到先进先出，并要定期检查质量情况，发现有质量变化时，应记录下来，报物资设备现场管理部评价和处置。必要时（如安全、承压、搬运方便等）应规定堆放高度等。对入库物资的验收，贮存品的堆放，贮存品的标识，贮存品的帐、物、卡管理和出库控制工作，应按规定要求执行。8、移交对于已经完成全部工程内容的房间或区域，在工程质量验收合格的前提下，可随施工进度逐步移交给业主，任何施工单位未经许可不得进入该房间或区域。当合同规定的全部工程内容完成后，由总包方组织办理竣工验收手续，将工程正式移交业主。现场分包方负责组织对自行施工工程已完部分进行保护，总包方协调好各分包商的工作，合理安排工序，减少交叉作业。在装修、设备安装等分项工程开始前，应编制成品保护措施，确定保护对象，明确保护方法和责任人。项目副经理负责组织对业主的竣工验收工作，在接到《工程质量竣工核验证书》后，即可将工程交付业主使用。

　　3.质量问题分析和处理

　　正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件；保证建筑物的安全使用，减少事故的损失；总结经验教训，预防事故重复发生；了解结构实际工作状态，为正确选择结构计算简图、构造设计，修订规范、规程和有关技术措施提供依据。

　　4.工程阶段性验收与竣工验收程序

　　包括：检查工程是否完成合同规定的各项工作内容；检查工程质量是否符合设计规范要求；检查是否进行了预验收；检查工程技术资料是否齐全；

　　检查竣工验收程序是否符合现行规定；验收工作程序

　　第七节安全管理

　　由于本项目工期紧，任务重，为了实现工期目标，所有参与本项目的员工都将付出辛勤的劳动。为了保障他们的身心健康，提高工作效率，必须有一套完整的员工健康安全保证体系。为此，我方已按照OHSAS18000的要求，编制了针对本项目的职业健康安全保证体系。

　　一.本项目职业健康安全管理保证体系要点

　　1.确定重大风险源

　　本项目重大风险源：安全防护设施未经验收即投入使用不按规范配备和使用个人安全防护用品未根据施工需要编制安全技术方案/措施施工现场临边、洞口安全防护不到位现场安全防护设施的不规范拆改施工现场电气焊操作人员违反操作规程施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范施工现场临时用电不规范

　　2.实行的主要安全管理制度

　　各分包方进场后，总包方将实行以下安全管理制度：1、入场三级安全教育

　　安全生产例会制度特种作业持证上岗制度全值班制度安全技术交底制度

　　建立安全生产班前讲话制度日检查、周检查、旬检查制度机械设备、临电设施和脚手架的验收制度安全责任制奖罚制度

　　3.采取的主要安全管理措施

　　分包方进场后，总包方将编制并发布以下安全管理措施：临边、洞口安全施工措施脚手架工程安全施工措施钢结构吊装安全措施施工机械安全措施群塔施工安全措施施工现场高空作业安全措施施工现场临电安全措施易燃、有毒、化学品使用安全措施

　　二.本工程安全管理重点

　　1、安全防护设施的验收i.现场安全防护设施的设置必须符合经审批确认的专项方案/措施的要求，各项安

　　全防护设施必须验收合格后方可投入使用。ii.安全防护设施验收工作由总包项目总工程师牵头组织，总包的安检总监、安全

　　工程师、技术工程师、主管专业工程师以及分包的技术负责人、安全员、工长参加。iii.安全防护设施验收应依据专项方案/措施逐项进行，填写相应的验收记录和不合格整改记录，对于存在不符合项的验收，必须在不符合项整改完毕，补充验证合格后方可投入使用。iv.安全防护设施验收单经参加验收的各方签字确认有效，不符合项整改情况必须经不符合项提出人验证并签字确认。v.各项安全防护措施的验收记录一式多份，总包和各相关分包单位应各执一份，

　　总包的记录交总包安检总监留存备案。vi.总包安检总监和安全工程师负责本项工作的监督，对擅自使用未经验收的安全

　　防护设施的单位和个人予以违章处理。2、按规范配备和使用个人安全防护用品各单位（包括总包、分包和常驻现场的其他相关方）必须保证提供足够数量的个人防护用品（安全帽、安全带等），及时发放，定期检查、更换。对于进入现场的其他人员，由接待单位负责。各单位的采购人员对本单位个人防护用品采购严格把关，保证各类防护用品符合国家有关质量标准，并留存各类产品的有效合格证明，严禁使用质量不过关的安全防护用品。各单位的材料管理人员建立本单位的个人防护用品的采购和发放登记台帐，如实登记个人防护用品的发放情况。总分包各级管理人员（专业工程师、工长、安全员等）要监督使用情况，发现作业工人不按规定使用个人防护用品，要立即制止，进行整改。对于个人防护用品使用较差的单位，总包安检总监有权责令其停工整顿。3、根据施工需要编制安全技术方案/措施分包商项目技术部负责根据工程施工进度，组织编制施工现场安全技术方案，安全技术方案应结合工程实际情况在施工作业开始前完成。安全技术方案由项目总工程师负责审核，报监理方批准实施。安全技术方案由项目专业工程师负责监督分包单位按要求实施，并牵头组织有关的技术人员、施工班组负责人、安全管理人员等进行验收，验收记录交项目安全环保部留存。项目安全环保部负责安全技术方案实施过程中的安全监督，对于发现的不符合和验收不合格，督促有关单位/人员进行整改，并留存相关记录。4、施工现场临边、洞口安全防护到位现场临边、洞口的安全防护由责任区域分包严格按武汉市及总包方管理标准设置，所有临边、洞口防护均应根据工程进度情况及时完成。涉及到风险性较大的临边、洞口安全防护依据总包方安全施工组织设计，由项目安全工程师负责监督分包单位落实到位。

　　施工现场的各分包单位负责所辖区域内的临边、洞口安全防护的管理和维护工作。各有关专业工程师、工长、总分包安全员在施工过程中发现存在不符合情况应及时组织整改，保证其安全可靠。

　　总包方项目安全部负责的日常检查内容必须包括临边洞口安全防护情况，填写并留存相关记录。

　　施工现场的任何安全防护措施，是现场所有施工人员及机械设备财产安全的有利保障，不经允许严禁任何人以任何理由私自拆改，以防止发生人身及机械事故。

　　当因施工作业需要临时拆改安全防护设施时，有关单位/人员应事先向总包方项目安全部提交书面申请，提出具体技术保障措施，经批准同意后方可按要求拆改，施工结束后及时恢复，并请项目安全部验收。

　　拆改实施单位的安全员负责监督安全防护设施的拆改工作的实施，确保施工作业符合安全要求，总包方项目安全部复查拆改情况，对发现的不符合情况应立即组织整改。

　　项目安全环保部负责分包单位的安全防护设施拆改申请记录的留存。

　　第八节环境管理

　　拟建工程位于武汉东湖风景区内，所以对场容场貌管理和周边环境保护提出了更高的要求，但同时也为展示“中国建筑”的形象提供了一个良好的舞台。

　　我公司依据ISO14001标准建立了环境管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将按照公司环境管理体系的要求，强化现场环境管理，环境保护工作全面符合相关法律法规要求，对周边环境不产生任何超标的环境影响，确保本工程始终正常顺利施工。

　　为实施公司环境管理体系的全部要求，我们将做好以下方面的工作：

　　一.环境因素的识别与评价

　　项目副经理组织项目的有关人员，按照公司《环境因素识别与评价程序》识别本项目的所有环境因素，环境因素识别将全面考虑正常、异常、紧急三种状态，过去、现在、将来三种时态和下列六个方面（1）向大气排放的污染物；（2）向水体排放的污染物；（3）排放的固体废弃物；（4）向土壤排放的污染物；

　　（5）原材料和自然资源的使用、消耗；（6）当地其他的环境问题和社区问题。

　　二.现场管理措施

　　根据公司CI企业形象策划的工作要求，结合现场实际情况对施工现场进行CI形象设计和规划，既确保整洁良好的施工环境，又体总包方的管理水平。

　　施工现场必须首先做到“九有”。即有：围墙，门卫、场牌、一图八板、安全标志、消防设施、消防通道、厕所和垃圾站。均按标准设置和管理。

　　1.工程标志牌

　　（1）现场导向牌：按照xx总公司CI形象识别系统的要求，在工地入口及主要道路设置导向牌。（2）操作规程牌：钢筋加工场、木工车间等机具集中或较固定处，醒目位置标挂相应机具安全操作规程牌。（3）安全警示牌：机具、电箱、四口五临边等位置标挂相应的安全警示牌。外架、卸料平台挂验收合格牌和限载牌，限载牌须写明具体数字：模板多少块、木方多少条等。（4）设备牌：塔吊、电梯、履带吊或汽车吊等垂直运输、起重设备，标挂验收合格牌、操作规程牌、机械性能牌、定人定牌和安全警示牌。（5）材料标识牌：钢筋、水电安装材料、砌筑材料等分别挂材料标识牌，注明规格和检验状态。

　　2.办公设施

　　总包方办公室门前设绿化带，植草皮和观赏树。办公室外表面依照CI（xx总公司企业形象识别系统）方案设置，挂CI门牌。室内墙面统一喷白色涂料。墙面标挂岗位责任制牌（依照CI规范制作），所有门牌、责任制牌标挂高度一致。入口处墙面安装帽钩，安全帽对照名字按统一样式摆挂。各部门的门上贴挂部门门牌。各分包单位依据各自企业形象要求，设项目部标识牌。

　　总承包单位以向分包单位提供安全、可靠的工作，生活环境为宗旨，尽自身所能提供合理良好服务，为分包单位施工做好基础性工作。

　　总包方提供现有房屋出租给分包方作为办公，租金为每月15元/平方米，进场时首

　　次以现金方式预交3个月租金，之后每月1日以现金方式支付当月租金给总包方，若分包方租住房屋而又不向总包以现金方式交纳租金的，总包方将以现金租赁单价的倍数从分包方工程款中扣除。若现有房屋不能满足分包方需要，总包方可向业主申报，经同意后由分包单位按现场统一要求自行搭建，费用由分包方自理。

　　分包单位办公若需使用总包单位设置的光纤网线，将以现金方式按每接头100元/月向总包交纳。

　　3.现场道路

　　（1）场区内生活及施工道路都要采用硬地化路面，其厚度和强度应满足施工和行车需要，并配专人随时清扫，未能硬地化的部位应采取洒水的办法，保持场区清洁卫生，避免尘土飞扬。（2）工地设小车停车场，小型车辆进入现场必须停放在总包规定的停车区域。总包方将根据各单位车辆数量规划停车场位置，停车场地面一律做硬化地面。

　　4.场区卫生

　　（1）整个施工现场分为若干个卫生责任区，由总包方确定安排卫生责任人，负责日常卫生清扫和现场整理。（2）现场和生活区设置垃圾箱，易飞物和易腐烂的垃圾应装入塑料袋内，定期清理垃圾，消灭蚊蝇孽生环境。（3）施工现场设水冲厕所，化粪池，每日有专人清扫。（4）各分包商要负责自身施工区域的卫生，要求做到工完场清。清扫出的垃圾运到各自的垃圾场运走。如果分包商未能做到工完场清，则由总包方打扫、外运，其费用从当月各分包商的工程款内扣除。具体详见总包方管理处罚条例。

　　5.生活区管理

　　各单位的生活区实行封闭管理。1、员工宿舍（1）工人宿舍实行半军事化管理，每间宿舍设室长一名。实行分级负责制。宿舍成员向室长负责，室长向班组长负责，班组长向后勤管理员负责并建立下列有关管理制度，张贴于宣传栏内：

　　《各级管理责任制》、《生活区管理制度》、《宿舍及行政物品交接验收签认制度》、《宿舍防火制度》、《宿舍卫生制度》。（2）宿舍外墙面依照总包方CI规范布置。宿舍统一编号，门内面张贴成员名单和卫生值日表。（3）宿舍内各类物品必须摆放整齐，床上用品叠放一致，蚊帐用铁丝架设，每个宿舍统一高度。每间宿舍发放清洁工具一套，室长安排轮换值班清洁卫生。要求各分包商设文明施工巡查员，每天检查卫生，记录评分，总包方每月检查一次，进行总结评比，前三名表扬，不及格按规定处罚。（4）宿舍内严禁乱拉乱接电源和使用电热家用电器。（5）集体宿舍仅供单身员工住宿，严禁女士留宿，禁止接受带家属的员工入场。宿舍内禁止乱涂乱画，不乱张贴。

　　（6）各分包方每月需向总包方交纳300元环境卫生费，用于生活区外围垃圾清理及转运人工费用。首次进场预交三个月，之后每月1日交总包方书记处。此费用以现金形式支付。（7）总包方提供现有房屋出租给分包方作为工人宿舍，租金为每月15元/平方米，进场时首次以现金方式预交3个月租金，之后每月1日以现金方式支付当月租金给总包方，若分包方租住房屋而又不向总包以现金方式交纳租金的，总包方将以现金租赁单价的倍数从分包方工程款中扣除。若现有房屋不能满足分包方需要，总包方可向业主申报，经同意后由分包单位按现场统一要求自行搭建，费用由分包方自理。2、食堂

　　食堂设施做法及要求：（6）餐厅售饭口处搭设雨棚，钢管立柱，角钢屋架，铁皮屋面，钢管角钢刷蓝色油漆。（7）厨房加装纱窗和纱门，熟食间做铝合金推拉门，售饭口装推拉式纱门。厨房内洗菜池、消毒池、切菜台、储物台全部贴白色瓷片。（8）操作间和熟食间装设灭蚊灯和紫外线消毒灯，消毒灯定时启用。（9）要求配置冰柜和餐具消毒柜。（10）食堂必须办理卫生许可证。炊事员必须体检合格，并持有健康证。炊事员工作时必须佩带卫生帽、白色工作服和口罩。（11）各分包单位人员进场后，不准在场内自行开火做饭，严禁在场内另建食堂，如需

　　用餐，统一到总包方提供的食堂用餐，费用自理。3、厕所、淋浴室

　　（11）厕所必须安装自动定时冲水装置。（12）厕所、冲凉房必须安排专人定时清理，定期喷洒来苏水，防止蚊蝇滋生。

　　4、垃圾存放及外运总包方在规划施工总平面时，施工现场及各分包商的生活区均设有垃圾场，分包商必须每天打扫干净现场，并及时运至总包方指定堆场，总包每天进行检查。如果不及时运走垃圾，总包将代运垃圾，所发生的费用在分包商当月的工程款中扣除。

　　6.总平面管理

　　（1）合理进行施工现场的平面布置，各种机械、材料按平面图布置堆放，尽量作到合理调配，随进场随使用。（2）建立有效的排污设施，污水经过二级沉淀再排入市政管道，保证现场和周围环境的整洁文明。（3）现场搭设临时垃圾堆放场及时清理外运，并设立符合要求的厕所，派专人看管打扫。（4）搞好同当地交通管理部门的关系，办理货车通行证，减少夜间卸料噪音。（5）严格按现场平面布置图进行施工区、办公区、生活区的划分。各区域设专人管理。（6）根据结构施工阶段、钢结构安装阶段、装修安装阶段不同的施工特点，按照平面布置图及时调整平面布置。（7）现场临水临电未经总包同意不得擅自改动。

　　7.CI管理

　　拟建工程位于武汉市东湖风景区内，周边游人较多，观注度高。所以对场容场貌管理提出了更高的要求。（1）总包方按ＣＩ形象标准对施工现场进行统筹设计和规划，以确保文明工地的实现。对现有围墙按公司CI手册要求进行统一粉刷，做到牢固、美观、封闭完整的要求。围墙及大门统一粉刷。（2）施工现场大门门扇为双开，完全封闭式，且开启自如，车辆出入时打开，不用时关闭。

　　（3）为美化环境，在办公区和围墙边进行绿化。（4）在主要大门口明显处设置标牌，标牌写明工程名称、建筑面积、建设单位、设计单位、施工单位、工地负责人，开工日期、竣工日期等内容，字迹书写规范、美观，并经常保持整洁完好。（5）总包方管理人员工作时间统一挂牌；操作工人着装整齐统一。（6）总、分包单位工人实行实名制管理，所有进场人员由总包方统一办理证件，持证进出工地大门。每人需向总包交纳办证抵押金50元。待退场时，凭进出场证退还45元/证，除扣5元/证工本费。各分包单位工人安全帽上应有显示分包单位名称的标识，以便现场管理。

　　8.现场料具管理

　　（1）对现场堆场进行统一规划，分包方对不同的进场材料设备应进行分类合理堆放和储存，并挂标示牌进行标明，重要设备材料利用专门的围栏和库房储存，并设专人管理。（2）对废料、旧料做到每日清理回收，不用的料具及时从场内运走。（3）合理使用施工现场材料堆放场地，保证现场道路畅通。

　　9.现场及周边卫生管理

　　（1）施工现场必须严格按照公司环保手册和现场管理规定进行管理，总包方现场设置专人负责场容清洁，每天负责现场内外的清理、保洁，洒水降尘等工作。分包单位作业区及加工区内的环境卫生由分包方自行负责。（2）场区周边实行门前三包制度，现场出入口每天不定时清扫，保持干净，不起尘。（3）现场按可回收和不可回收分别设置封闭的垃圾站，垃圾及时清运。（4）厕所必须安装自动定时冲水装置。（5）厕所、冲凉房必须安排专人定时清理，定期喷洒来苏水，防止蚊蝇滋生。（6）施工现场、办公区、生活区、仓库，应实行责任区管理负责制，责任区分片包干、挂牌标识，个人岗位责任制健全，保洁、安全防火等措施明确有效。工地大门两侧街道500m随时清扫、保洁，为保证该路段清洁干净，我公司安排专职保洁员负责。（7）施工现场按总平面规划设置厕所，并有符合有关规定的保洁措施，设专人打扫，厕所、明沟每天清扫，保证畅通，化粪池定期抽运，现场临时厕所有顶有盖，门窗齐全并安装纱网，做到天天清扫杀毒，施工现场严禁大小便，发现随地便溺现象要深究严罚。

　　具体处罚方式详见总包方管理体制处罚条例。（8）办公区、宿舍区要作到整齐、美观、窗明地净，及时打扫和清洗脏物。清倒垃圾到指定场所，严禁随地倾倒污水污物。室内空气流通、清新，防止造成中毒和产生病菌。（9）食堂必须办理食品卫生许可证，炊事人员必须办理健康证，并保证身体健康和卫生状况良好。食堂内外干净、卫生，炊具经常洗刷，生熟食品分开存放，食物保管无变质，防止发生食物中毒现象。

　　10.施工操作面管理

　　（1）合理划分施工流水段，合理安排工序，从平面操作到竖向流水，做到忙而不乱，给外界展现良好的形象。（2）操作面材料堆放合理有序，有条不紊；（3）每道工序都要做到工完场清，操作面干净整洁。（4）工人上班期间严禁嬉戏打闹。

　　11.扰民问题管理

　　（1）施工过程中造成扰民的因素主要为：噪音污染与光污染。据环保噪声标准（分贝）日夜要求的不同，合理协调安排施工分项的施工时间，减少夜间大面积作业。在施工现场周边设噪音监测点，定期监测施工噪音标准，发现问题及时纠正；项目成立以书记为首的扰民工作小组，经常与居民、居委会沟通，及时了解居民对工地的反应，并针对性地提出解决方案。（2）提倡文明施工，加强人为噪声的管理。尽量减少人为的大声喧哗，增加全体施工人员的防噪声扰民的自觉意识。（3）产生强噪声的成品、半成品的加工、制作，尽量放在工厂、车间完成，最大限度地减少施工噪声污染，现场对噪声机械的使用采用有效的隔音措施，施工现场的强噪声机械(如电锯、电刨、砂轮机等)设置封闭机械棚，以减少强噪声的扩散；根据现场实际情况可选用低噪声的施工工艺和机械设备含振动器等，加强对全体职工的环保教育，防止不必要的噪声产生。（4）项目经理部成立以书记为组长的周围关系协调小组。对于居民的投诉，综合管理部负责统计分析，对于现场管理方面暴露出的问题，责成专人负责及时解决，并将整改时间与结果告知居民。

　　（5）对于无理取闹的居民，首先协调小组做好安抚工作，无法解决时及时报警，将由于民扰对施工造成的损失降至最低。

　　12.水污染的管理

　　（1）目标、指标：不排放未经沉淀处理的污水，污水沉淀率100%，污水排放符合标准的要求。（2）施工现场建立临时污水管网，设置沉淀池，污水经逐级沉淀后排入市政污水管网。（3）生活区临时食堂，设置简易有效的隔油池，产生的生活污水经过隔油池方可排放，平时加强管理，定期掏油，防止污染。为防止水污染，现场厕所排污管线上设化粪池，定期清掏，污水经沉淀池沉淀后排入市政污水管网。（4）现场设置专用的油漆油料库，其储存、使用和保管要专人负责，防止油料的跑、冒、滴、漏污染水体，禁止将有害废弃物用作土方回填，以免污染地下水和环境。

　　13.扬尘管理

　　（1）目标、指标：符合武汉市各阶段控制大气污染措施中关于建筑工地扬尘达标的要求。（2）场地硬化及临时绿化：本项目现场的临时道路，采用厚15CM的C20砼进行硬化处理。（3）车辆运输扬尘的控制：运有土方、垃圾等容易散落、气扬、流漏物料的运输车辆，装载量必须低于槽帮15厘米，并采取苫盖等有效措施封闭严密。（4）建筑垃圾扬尘的控制：建筑垃圾密闭贮存，日产日清。（5）现场清扫：现场每日安排6人负责洒水清扫，保持施工现场的清洁。（6）由于本工程的地理位置的特殊性，我公司将把扬尘工作作为环保工作的重要环节，施工场区达到无土外露，除施工道路做到用混凝土浇筑外，在其他区域实行若需铺设道路，由使用单位按照总包方要求满铺碎石，表面浇筑混凝土的方案硬化。同时，对现场各容易产生扬尘地点进行定期监测，每天早、中、晚应由分包方派专人进行洒水，保证扬尘指标。（7）建筑施工垃圾的清理，使用封闭的专用垃圾道或采用容器吊运，严禁随意凌空抛撒造成扬尘，施工垃圾要及时清运，清运时适量洒水减少扬尘。外运建筑、生活垃圾要用雨布罩盖，日产日清。

　　（8）出入车辆清洗车轮及挡泥板，不允许带泥、带尘上路，特别是雨期，应在出场路面铺设保护用品，派专人负责清扫干净后方可出场。（9）水泥和其它易飞扬的细颗粒散装材料尽量安排库内存放，露天存放应采用严密苫盖。运输和装卸时防止遗撒和飞扬，以减少扬尘。石灰的熟化和灰土施工时应适当洒水，以减少扬尘。（10）现场不得私自乱设食堂，由总包集xx立，统一管理。茶炉、大灶必须使用清洁燃料或电热。严禁食堂、开水房、取暖锅炉燃煤使用有烟煤，严禁采用烧煤向大气直接排放烟尘。

　　14.车辆交通管理

　　由于现场施工单位较多，为保证现场的施工秩序，总包将对进出现场的车辆进行管理，具体方法如下：

　　1、大型车辆大型车辆是指5T以上的载重汽车、轮胎或履带式吊车等大型施工机械。要求各分包商必须提前一天向总包提出申请，注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，经总包签字批准后在车辆到达现场大门入口处由分包商凭车辆进出批准单放行，车辆离开现场时，分包商向门卫出具总包方签字的放行单后，门卫才能允许车辆离开，放行单由总包保存。2、小型车辆（1）各分包商的小型车辆进入现场实行登记制度。车辆进场时在门卫处登记所属分包商公司名称、车牌号、进场时间、大约停留时间后，方可进入现场。

　　15.噪音污染管理

　　1、机电工程噪声控制现场搬运材料应轻拿轻放，严禁抛掷。减少人为噪音。现场加工应在室内进行，严禁用铁锤等敲打的方式进行各种管道或加工件的调直工作。

　　2、装修工程噪声控制（1）装修施工阶段尽量做到先封闭周圈，然后装修内部，将施工噪声控制在施工场界内。（2）设立石材加工、切割厂房，厂房封闭以减少噪声。

　　（3）必须使用合格的电锤，并及时在各种零部件间加油。使用电锤开洞、凿眼时，及时在钻头上注油或水。

　　16.人员管理

　　（1）身份识别：为便于总包对进入现场的各单位施工管理人员及工人的管理，正确识别其所属单位

　　和身份，采取以下措施：安全帽识别：要求各分包商的管理人员与工人佩戴不同颜色的安全帽，安全帽正面粘贴其所属公司的标志，侧面粘贴代表其身份的工号。各分包商的安全管理部门进场后向总包安全部提交资料，内容包括安全帽颜色的规定、公司标志的样本、所有人员的名单及工号，便于总包的管理。工作牌识别：凡是在现场工作的所有人员只要未离开现场，必须佩戴工作牌。工作牌由总包统一制作。工作牌上注明公司名称、姓名、工号并粘贴本人近期照片。工作牌的工号与安全帽的工号必须一致。

　　（2）关键区域出入管理当施工现场的某些区域施工到一定程度（如设备安装阶段）时，出于各种原因要求

　　对进入该区域的施工人员进行限制，总包方将根据施工需要，规定可以进入该区域的分包商及人员数量，届时各分包商将向总包递交申请表，确定进入该区域施工及管理人员的数量，由总包制作该区域的特别通行证，分包商交纳押金后发给各分包商。总包将派专人在指定入口验证放行。在分包商的工作完成后，须将特别通行证退回给总包并取回押金。（3）来客登记制度

　　各分包商的来访客人（指不在本工地工作的人员）必须办理以下手续才能进入现场：来客接待单位派人在门卫进行登记；来客身份证交给门卫；由门卫发给临时出入证；来客离场时凭临时出入证领取身份证。如客人将临时出入证丢失，需由其接待

　　单位证明并交纳罚款10元。

　　第九节合同管理

　　本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分包商。针对本项目复杂性、施工工期紧，而工作量又大的特点，我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商

　　进行管理。1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围，各自的责任和义务。2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金，分包商及供货商按规定向总包

　　商提供招、投标书。3、为便于总包单位的管理，各分包方应依据专业分包合同中付款方式要求，提前

　　五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部，经总包方商务部审核并经总包方项

　　目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后，报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份，分包方的结算报送也遵循月报报送程序。

　　4、总包方为配合协调招标人进行的工程分包，采购的设备、材料等进行管理、服

　　务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例：根据鄂建文[2008]216号文中关

　　于总承包服务费的相关规定，总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人

　　收取总包服务费及相应的规费和税金。

　　5、总包服务费月度计取方式及流程：分包方向总包方商务部报送月报

　　总包

　　方汇总计算总包服务费

　　总包方将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审

　　核

　　监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返

　　还给监理、分包及总包单位。

　　6、总包服务费结算的计取方式，以分包工程最终结算总金额为基数，由总承包单

　　位向业主办理总承包服务费的结算事宜。

　　7、总包方配合服务的内容：对分包单位的管理、协调和施工配合等费用；施工现

　　场水电设施、管线敷设的摊销费用，共用脚手架搭拆的摊销费用；共用垂直运输设备，

　　加压设备的使用、折旧、维修费用等。

　　8、分包方进场前，应向总承包人提供下列资料文件：

　　招、投标文件，中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分

　　包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章，交总承包

　　方综合管理部。

　　9、因本工程施工面广，工期紧、参与施工的单位及专业多，为了保证用电安全，

　　施工用水电由总承包单位统一布置，各分包方不单独挂表，各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式：过程中以分包合同总金额为基数计取，与专项工程月进度款同步，由分包方直接向总承包人支付。工程完工后以专项工程最终结算金额为基数，分包方与总承包人办理水电费结算。施工用水由总包方接通至施工现场，施工用电由总包方接至现场二级配电柜。生活用水用电按挂表起止读数，比照相关单位收费标准，由分包方直接向总承包人支付。

　　10、提供各单位工程水电接口。即施工用水水管接口，固有二级配电箱接口。（若不能满足分包单位实际使用的用电负荷，我方将另行措施增容，满足分包单位使用要求）。

　　11、总包方提供主体施工阶段结构施工用现有的内、外脚手架和垂直运输设备及照明。如拆除应报甲方批准。

　　第十节物资设备管理

　　本项目的物资设备管理将严格按公司总部管理程序进行。物资部及工程部将全方位为项目服务。服务的内容有：

　　1、为了确保本项目所需物资设备的供货按合同规定时间到达，大宗物资、大型设备的采购合同均要求供应商（含业主指定供应商）提供预付款保函及履约保函。

　　2、所有抵达工地的工程用材料、设备，均需按当地规定进行工地验收及试验检验。出厂合格证明、材质证明、试验报告等将按当地规定存档。

　　3、分包方现场物资、设备的存放要按照总包方的统一规划，不得任意堆放。

　　第十一节总包管理处罚条例

　　东湖会议中心工程目前已进场多家分包单位,为了使施工正常有序,形成一个良好的施工环境,确保工程优质、高速地按合同约定完成,总包单位特制定以下管理条例：

　　（一）现场文明施工管理处罚条例本条例在于约束日常不规范行为，只有严格执行才能保障工程顺利进行。

　　1、分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，并传达至每一名施工人员；2、各分包单位施工的工作面必须做到每天工完场清，各自的施工垃圾必须袋装运

　　至指定垃圾堆场，违者对相应责任单位处以1000元/天罚款；3、现场人员不得打架斗殴、赌博或进行其它违法活动，违者对责任单位处以5000

　　元罚款，并清退责任人出场；4、严禁在楼层内乱写乱画，违者对责任单位或个人处以500元罚款；5、严禁在现场指定位置以外吸烟，违者对责任单位或个人处以100元/次罚款；保

　　持各自生产、生活区卫生，垃圾入桶，乱丢垃圾者罚款200元/次。6、各单位严禁录用不明身份的人员施工或施工工地留宿非本工程施工人员，违者

　　将对施工单位处以1000元罚款，情节严重的移交公安机关处理；7、建筑内除材料库房外，不得居住施工人员，违者对施工单位处以1000~2000元

　　罚款；（二）安全生产管理处罚条例由于现场交叉作业和高空作业多，施工用电设备和工具也很多，因此存在大量

　　安全隐患，为确保施工顺利进行和所有人员的人身安全，特制定以下处罚条例：1、进入现场的所有人员必须戴好安全帽，违者每人次罚款100元；2、高空作业必须系好安全带，违者每人次罚款100元；3、危险处作业必须有可靠的防护措施和监护人员，违者对施工单位罚款1000~5000元；4、施工所用电气设备和电动工具，必须有可靠接零接地及漏电保护装置，违者对施工单位罚款500~1000元；5、所有动火作业必须事先办理动火申请，同时做好防护和监护，违者对施工单位罚款500~5000元；6、各单位配备专职安全员并持证上岗，佩戴袖标，坚持现场巡视和喊话制度；特种作业人员持证上岗，一证一人，违者清退出场，并对单位罚款500元。7、在楼层上施工的人员，不得向下抛掷物品，违者对责任单位罚款1000~5000元；8、施工人员不得私拉乱接电线，违者对责任单位罚款1000~2000元；严禁在宿舍私自开火做饭，违者罚款2000元。（三）半成品、成品保护管理制度处罚条例

　　1、分包商在施工过程中及工程完工后，对自己的产品进行过程保护，并指派专人看护直至交付业主使用为止；

　　2、施工人员不得破坏、污染其他单位成品或半成品，违者对责任单位处以1000~5000

　　元罚款，并赔偿相应单位损失；3、确因施工需要而需拆除的成品、半成品，必须同相关单位及总包方协商解决，

　　不得私自处理，违者视情节轻重，对施工单位处以1000~5000元罚款；4、破坏大型或贵重设备者对责任单位处以10000~20000元罚款，因此而造成的损

　　失和工期延误，由责任单位承担，后果严重者将对责任单位通报批评，并追究当事人法律责任；

　　（四）垂直运输管理规定1、项目部仅提供土建施工期间的垂直运输，由于现场施工人员、材料上下很多，为提高机械使用效率，避免矛盾，垂直运输机械使用时间由项目工程部统一安排，各单位要运输材料，需提前一天将使用井架的时间和材料数量书面报项目工程部，以便协调安排；2、井架载运材料时，严禁超重，司机有权拒绝超重材料，不听司机指挥者，处以100~200元/次罚款；3、井架停靠楼层，材料上下时，必须关好安全门，违者处以100~200元/次罚款；（五）防火管理处罚条例1、各单位必须在所负责的工作面上张贴防火制度；2、灭火器材按规定设置，并且有效，无灭火器材者对施工单位罚款1000元，并限期整改；3、为避免电线短路造成火灾，严禁违规接线，现场使用的电线不得破损，发现一处对施工单位罚款5000元；（六）工地例会制度

　　本工程工期紧，质量要求高，并且分包单位多，为协调好工作，每周一下午2:30准时在总包单位开一次现场协调会,有关规定如下:

　　1、每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须到会。无故不参加或迟到者，每次罚款200元，如因不参加会议而影响现场施工的，将由其承担责任；

　　2、所有分包商必须根据已审批的施工进度计划，排出每周（本周五至下周四）工作安排（由总包方提供样表），每周一上午报送总包方，周一的协调会将对上周工作完成情况、本周安排进行总结和协调；周例会前书面提交周进度计划，计划要详细到天，

　　劳动力、机械等说明情况，同时分析上周完成情况和采取哪些措施。3、如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方将根据实际情况增加协

　　调会，届时将临时通知各分包单位。

　　总承包管理方案模板二

　　1、总承包管理总体概述1.1总承包管理概述

　　总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。

　　作为资信等级较高的施工总承包单位，我公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。

　　1.2工程概况该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。

　　2、总承包管理与服务目标

　　2.1总承包管理目标如作为EPC的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：2.1.1工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。2.1.2工程质量管理目标EPC根据业主要求争创“鲁班奖”。EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。2.1.3工程进度管理目标按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。EPC进度管理由总承包项目工程部具体负责。2.1.4工程协调管理目标缜密有序。确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。EPC协调由总承包项目工程部具体负责。2.1.5工程安全文明生产管理目标

　　杜绝重大责任伤亡事故。即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。

　　确保合肥市安全文明示范工地。即进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的“CI”工程形象。

　　EPC协调由总承包项目工程部和安全部具体负责。

　　2.2总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。具体目标如下：2.2.1施工准备服务目标保证各专业（项）分包工程顺利开工。即在各专业分包工程开工二天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。2.2.2施工配合服务目标紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理

　　的情况。并在EPC中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。

　　2.2.3质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及EPC项目厂施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。2.2.4安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络：即将存EPCxx立工程全过程的整体安全防护屏障，并合同要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立全工程的安全信息互通网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。2.2.5文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。2.2.6对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。

　　3、总承包管理原则

　　要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：

　　服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。

　　3.1“公正”原则我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。

　　3.2“科学”原则在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

　　3.3“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，

　　才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

　　3.4“控制”原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

　　3.5“协调”原则我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

　　4、总承包管理模式

　　不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到竣工备案、交钥匙全过程统筹规划、统一安排。因此，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环保部、深化技术部、技术部、质量控制部、机电安装部、物资设备部、合约商务部、财经部、综合部等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果就说有不同，那将是为业指定分包商提供更的服务和更大的支持，如：项目设有分包协调部专门为业主指定分包商办理进场手续提供一站式服务，技术设计部和机电部为指定分包商深化设计和解决专业矛盾提供协助等。

　　（1）总部服务控制。我单位建立了完善的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节、完善的服务和有效控制，使项目管理规范化。

　　（2）项目授权管理。企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。

　　（3）专业施工保障。充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

　　（4）社会协力合作。充分利用专业化分工与协作及合格供应商等社会资源，实现工程项目的总承包管理，全面实现工程项目的综合目标。

　　5、总承包管理服务架构5.1总承包管理服务组织机构

　　为提高EPC的科学管理水平，保证工程的顺利建设，我单位将按照国际模式建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。

　　5.2组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，4名项目副经理和项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。

　　一、技术部（1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。（2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。（3）负责项目科技创新与推广运用工作。（4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。（5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。（6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和

　　管理人员进行技术交底。（7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施

　　进行施工，发现问题及时处理解决并上报。（8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。（9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检

　　验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。（10）协助项目领导贯彻实施IS0900l、IS014001及OHSASl8000系列标

　　准。（11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收

　　集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。

　　二、工程部（1）协助项目领导班子对项目土建、钢结构、装饰施工生产进行全过程地组织和管理。（2）具体参与土建、钢结构、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。

　　（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建，钢结构、装饰施工生产前的准备活动。

　　（4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，直辖市现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。

　　（5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。

　　（6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、钢结构、装饰施工生产情况，直辖市并解决土建、钢结构、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。

　　（7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。三、机电安装部（1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。（2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。（3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。（4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。（5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。（6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。（7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。（8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。（9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。（10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。四、深化设计部（1）负责施工详图设计和机电安装综合管线图设计，负责对包括指定分包工程在内的所有施有施工图设计的协调配合工作。

　　（2）负责包括专区业图纸深化设计事宜，并对相关部门进行技术交底，并指导施工。

　　（3）参加项目经理部组织的质量、安全、生产协调会，并落实相关事宜。

　　（4）负责包括指定分包工程在内的所有施工图的审核工作。五、合约商务部（1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。（2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。（3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。（4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。（5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。六、总包管理部（1）在项目副经理（总包）的领导下负责项目总包管理工作的全面实施，具体负责环境与安全文明施工目标的落实工作。（2）负责制定和落实项目的分包计划和管理规定，负责组织和落实各分包单位的全面考核工作。（3）协调各分包单位以及各分包单位与业主、监理、设计院的关系。（4）负责项目施工进度计划的编制工作。深入施工现场，掌握施工进度，协调各分包之间的关系，保证现场的工作顺利进行。（5）负责组织项目分包工程的招标工作，负责项目劳务分包管理。

　　（6）负责制定和落实施工现场的平面管理计划。（7）定期组织召开总包会议，掌握各分包的生产、经营以及管理等情况。（8）参加业主、监理主持的例会，汇报项目的工作，落实会议的有关决议。（9）负责对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合落实工作。七、物资设备部（1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。（2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。（3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。（4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。（5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资没螯倚理的信息化建改。

　　八、综合部（1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。（2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。（3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突

　　发性公共卫生事件。（4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事

　　件预防和处理联动机制。（5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟

　　通工作。九、质量控制部（1）按质量管理体系和合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监

　　督工作。（2）负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质

　　量评定工作，行使施工过程中的质量监督权力。（3）建立单位工程和分部分项工程的质量控制点，等对各质量控制点

　　的施工质量进行监督和记录。（4）做好施工全过程质量监督记录，及时纠正可能影响工程质量的评

　　定工作。（5）定期向项目总工和项目经理汇报相关工程的质量控制情况，提出

　　对下一步工程的质量预控计划。十、安全环保部（1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确

　　保实现安全文明施工目标。（2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。（3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。（4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公

　　布检查结果。（5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，

　　确保安全生产、文明施工。十一、专业工程师

　　（1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。

　　（2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。

　　（3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。

　　（4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。（5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。（6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。（7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。（8）协助物资部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。（9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。

　　5.3总承包管理制度

　　5.3.1总承包对分包管理的总体措施（1）总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。（2）按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。（3）编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。（4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。（5）各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。（6）总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。（7）总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二天生产过程中可能发生的问题。（8）施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。（9）各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。

　　（10）总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。

　　5.3.2总承包管理制度总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件：A、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。a．分包工程的投标书及投标过程情况说明。b．中标通知书（或具有同等效力的暂行施工协议）。c．指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。

　　B、填好“指定分包商情况登记表”：a．分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。C、提交分包工程的“施工组织设计方案”：a．施工方案简介。b．分包工程施工进度计划。c．主要技术措施方案。d．质量保证措施。e．安全保证措施。f．材料设备进场计划。g．劳动力进场计划：h．提供分包向施工简历。i．提供分包商施工组织体系简况。

　　D、按合同规定做好分包工程保险等事宜。5.3.3分包工程的施工质量过程控制要点（1）提供本分包工程的质量计划编制书。A、质量计划与目标。B、图纸会审情况及技术交底。C、作业指导书及工序控制点。D、过程参数和产品特性的监控。E、对人、机、料、法、环五大因素的控制。F、产品的验收交付。（2）施工过程的质量监控要点A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。B、实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录。C、对工序间的技术接口实行交接手续。D、复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书。E、做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。F、实施成品保护措施。G、接受总承包和监理单位的指导。H、认真做好本分包工程的验收交付。I、按合同规定做好本分包工程的回访保修工作。J、重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。5.3.4分包工程的进度控制要点

　　（1）编制本分包工程施工进度计划A、制定施工方案，明确施工方法．施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序。B、编制施工项目进度计划，以保项目施工的均衡进行。C、编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备的进场计划、劳务计划等。D、编制图纸深化及报审的进度计划。（2）执行月报制度A、按月向总承包报告本分包工程的执行情况。B、提交月度施工作业计划。C、提交各种资源与进度配合调度状况。（3）做好服从协调管理工作A、参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调。B、及时根据总承包工作安排作出进度的调整计划。C、在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告。D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化建议。5.3.5有关安全、消防、现场标准化管理等工作（1）遵守各种安全生产规程与规定．A、签订各种安全生产规程与规定。B、签订本分包工程的安全协议书。C、完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。D、开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

　　E、特殊工种必须持证上岗。F、接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜。G、发生重大伤亡事故的应及时向总承包报告。（2）做好消防与治安管理工作A、开展消防与治安的教育工作。B、配合总承包做好治安管理工作。C、严格执行动火申报制度：（3）做好现场标准化管理工作A、按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料净场地清”。B、遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。C、保持工地卫生、文明，做好宿舍卫生工作。5.3.6总承包的会议协调安排

　　会议名称

　　时间

　　总计划

　　每

　　会

　　月一次

　　工程协

　　每

　　调会

　　周一次

　　设计协调会

　　按需要

　　质量、安全文明施

　　工会

　　每周一次

　　技术专题会

　　需要

　　地点

　　现场会议

　　室现

　　场会议室

　　现场会议

　　室

　　另定

　　出席范围总承包计划管理人员分包负责人

　　总包协调服务人员分包负责人

　　设计负责人总承包工程技术人

　　员总承包质量管理人员总承包安全管理人员总承包文明施工管理人员分包相关负责人总承包工程技术人员分包项目总工程师

　　负责部门

　　资料

　　备注

　　工程部

　　月总分包文本

　　计划

　　邀请业主代表及监理参

　　加

　　工程部

　　周计划协调纪

　　要

　　邀请业主代表及监理参

　　加

　　技术部

　　出图计划协调

　　纪要

　　邀请业主代表及监理参

　　加

　　质量管理部安全文明施工管理部

　　邀请巡视业主代表纪要及监理参

　　加

　　技术部

　　邀请专题业主代表纪要及监理参

　　加

　　6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合6.1协调好与业主的关系

　　进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面与业主积极配合。通过良好的合作确保EPC承包合同全面履行，其主要措施:

　　（1）项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并积极协助业主确定各专业分包队伍及供货尚的进退场和中间交接事宜，配合业主合理解决其垂直运输设备，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。

　　（2）积极主动地参加图纸会审工作和业主组织的生产协调会，及时向业主提供经监理审核过的主要分部分项工程《作业指导书》，对业主巡查中提出的质量、技术问题高度重视，及时整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。

　　（3）向业主提供合理化建议，减少投资，入场后协助业主制订资金需用计划，提高资金的利用率。

　　（4）材料和设备的进场时间是影响施工工期的重要因素，因此我单位将在开工一个月之内将根据施工进度计划编制一份材料设备的考察和进场计划，并报业主审核，经业主同意后，将严格按照计划落实材料设备的考察和进场时间。

　　（5）每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进行最后定板。

　　（6）材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料

　　在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。（7）对于装饰、安装材料，提前2个月向业主提供所有材料数量、型

　　号、规格，及进场时间计划，现场设置材料样板间，并积极配合供业主选样定货。

　　（8）当业主对某些材料、设备需重新选样定货时，我单位将积极配合业主，以第一时间提供三家以上的资质高、信誉好、价格合理的供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充分发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，同时现场制作样板，主动要求业主进行确认，并虚心听取业主的意见，直至业主满意。

　　（9）实施工程项目管理时，将严格按从分包单位—项目经理部—监理单位—业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。

　　（10）每周召开工程例会，由监理主持，业主及项目经理部参加，若有必要各分包单位共同参加的工程例会。通过工程例会这一制度度完善业主与监理、业主与总承包，总承包与各供货尚、分包之间的关系，协调施工过程中出现的各种问题，确保工程顺利进行。

　　（11）召开工程例会时项目经理部将向业主提交每周工作汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划申详细进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。

　　（12）认真做好施工日记，记录工地上每个工种雇佣工人及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及每天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便业主随时查阅。

　　（13）充分重视业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录业主

　　的指示，并予以贯彻。（14）积极参与业主组织的联合招标，为业主把好关，精心选择施工

　　质量好、企业信誉高的分包单位。（15）由于EPC结构较复杂，在施工中时刻为业主着想，充分考虑施工

　　难度，提前做好技术准备，同业主做好各方面沟通，了解业主的意图和想法，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。

　　（16）积极协助业主的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等，另外为业主无偿提供良好的办公和生活环境。根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间作出部署，提供给业主考虑，以协助业主做好对分包单位的考察工作。

　　（17）对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。

　　（18）在施工期间，我单位主动与业主取得联系，邀请其参加座谈会、联欢会以及文体活动，并积极参加业主的公共事业和其它活动。

　　（19）我单位在广泛听取业主对EPC施工的意见后，将尽自己最大的努力对施工的噪声、强光、灰尘等采取弥补及控制措施，积极减轻危害程度。

　　6.2协调好与设计院的关系（1）针对每一次的图纸审查及设计交底会议部要进行充分的准备，将图纸上的问题在施工前解决。

　　（2）在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程施工前向设计方提交相关的施工方案，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段和设备安装阶段，主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用。

　　（3）我们和各分包单位在施工过程中，尊重设计人员的意图，与设计单位友好协作，以获得设计方的大力支持，共同商讨有关工艺，为保证工程的功能、安全、经济，共同为业主服务，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。

　　（4）在日常的工作当中协调好和设计院的关系，定期向设计单位介绍采用的施工工艺及效果，编制周报告，向设计院汇报每周生产情况、技术措施情况及下周需要解决的问题，以便快捷有效的完成各项工作。

　　（5）与设计单位的联系过程中，我们本着谦虚、谨慎、学习的态度，不损害业主利益的原则。重大问题由业主和监理单位出面协调。通过与设计院等各方的密切配合，保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现EPC的设计风格。

　　6.3协调好与监理单位的关系（1）与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经业主、监理批准的《施工组织设计》进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。（2）按照监埋等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导

　　现场施工。现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组"自检"和项目经理部"专检"的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的"三控"（质量控制、工期控制和造价控制）、"两管"（合同管理和资料管理）、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。

　　（3）会同监理一同参加图纸会审，并将会审记录进行整理。根据施工方案进一步编制《施工作业指导书》，并在各主要分部分项工程开工前向监理申报，并经监理审核合格后再行施工。

　　（4）对于由设计院发出的各项技术洽商，项目部将及时准确的发到监理部。

　　（5）对于监理提出的工程合理化建议，我们将遵照执行。对于工程进展当中的疑难问题，将会同监理一同解决，并及时收集相关资料，组织项目管理人员和监理对同类工程进行参观学习，以便拿出最好的解决办法。

　　（6）根据总体进度计划和现场的实际情况，项目部安排每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，并报监理进行审核。

　　（7）根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间会同监理作出部署，以协助业主做好对分包单位的考察工作。

　　（8）材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理、设计院验收合格后再行

　　使用。（9）定期参与监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，

　　理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序;（10）对于监理在施工现场提出的各种施工方法、整改措施、合理化

　　建议要随时记录，并将内容随时向项目部和各分包队传达。（11）积极协助监理处理一些力所能及的工作，为监理无偿提供良好

　　的办公和生活环境。

　　6.4与相关政府部门协调配合我单位在EPC施工中要加强与相关管理部门的联系，以便及时听取各方意见，不断的对现场的施工环境加以改进，为使EPC的顺利进行和成为文明安全工地创造有利条件。主动与质监站、安监站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。并定期邀请安全站对现场各个施工阶段要注意的安全隐患提出合理建议，及时加以改正，为创“黄山杯”及安全文明示范工地奠定坚实的基础。

　　7、总承包管理方案7.1总承包管理的方法

　　7.1.1目标管理在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。7.1.2制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。7.1.3过程管理在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程重达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检查，发行问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。7.1.4协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位

　　存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

　　7.2工程总承包质量管理方案7.2.1工程质量目标我单位对EPC的质量目标是：工程总体质量确保“黄山杯”，争创“鲁班奖”。工程质量达到“鲁班奖”的质量标准是工程质量内涵的全部体现，作为工程施工的全过程定性的质量指标，是我们工作努力方向，为此我单位将按国际质量管理标准和本单位的质量体系文件，建立行之有效的质量管理体系，通过对总体质量目标的合理分解，通过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。7.2.2工程质量管理体系7.2.2.1工程质量管理体系在EPC中，我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和物资部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”

　　五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。7.2.2.2工程质量控制管理机构施工项目的质量控制管理机构作为工程质量创优的组织机构，其设置

　　合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工

　　程部、技术部、物资部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。

　　7.2.3工程质量控制方法根据本单位质量保证手册，结合EPC的实际情况，编制施工组织设计及自行施工的单项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。7.2.3.1对各分包的质量控制

　　（1）质量控制管理方法我单位将应用‘‘全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过

　　工序施工质量控制整体质量。（2）总承包质量控制流程总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，

　　是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。总承包质量控制流程图

　　（3）施工准备阶段的总包质量控制A、施工准备阶段总包质量控制的目标

　　a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。b、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。B、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施：a、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。b、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。c、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工作。d、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。e、其它配套措施：改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调改善劳动环境和条件。必要时，使用行政手段，实施强制性的调度。（4）施工阶段的总包质量控制A、总包质量控制目标敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。B、施工阶段质量控制措施a、每周定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大

　　检查，并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实整改的责任分包单位进行经济处罚。

　　b、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。

　　c、总包配备相应的质量检测设备，对各分包的各施工工序质量全面跟踪检查，对检查出的质量问题向责任分包发出整改通知。

　　d、各工序严格执行“三检”，其中“交接检”环节必须通知总包参加，由总包核验后，报监理公司验收，验收合格后方可转入下道工序施工。

　　e、实行工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约申请报总包，自检记录资料须在!验收前半小时提交总包，若第一次验收不合格，第二次预约验收时间不超过四小时，第二次验收仍不合格，分包单位须重新填写另一预约申请。

　　f、凡出现以下情形之一者，对分包单位处以罚款，并责令分包单位限期整改后重新申报预检。

　　①进场原材料、半成品、构件、设备未经检验或检验不合格就用于工程上；

　　②出现重大质量事故，影响到总包企业信誉；③对总包下达的质量整改通知单拒不执行。g、若连续三次预检均一次验收通过的分包单位，对分包单位根据工程量的大小给予奖励。（5）工程验收阶段总包质量控制

　　A、工程验收阶段的总包质量控制目标督促分包单位按要求完成尾项施工，做好成品保护和相关竣工验收资料，配合总包顺利完成单位工程竣工验收和工程评优。B、工程验收阶段总包质量控制管理措施a、分包单位在完成尾项工程施工后必须进行全面的质量自检，凭记录结果向总包申请验收。b、成立以总包为主体，各分包项目经理为组员的工程竣工、评优领导小组，制定并监督落实《竣工验收及工程评选工作计划》。c、分包单位必须积极配合总包单位完成单位工程竣工验收和工程评优，在此期间总包提出的各类质量缺陷整改通知，责任分包单位必须按要求积极整改，否则给予分包单位经济处罚。7.2.3.2对自行施工单位的质量控制（1）质量管理组织措施A、各分项工程质量管理严格执行“三检制”（即自检、互检和交接检），隐蔽工程作好隐、预检记录，质检员作好复检工作并请甲方、监理代表验收。B、专业工长做好每一次的技术交底工作，严格按图施工，不得任意更改原设计图纸，遇有疑难问题必须和甲方、监理、设计单位协商解决。C、各种不同类型，不同型号的材料要分别堆放整齐，钢筋在运输和储存时，必须保留标牌，按批分类，同时应避免锈蚀和污染。电焊工必须经考试合格后才能上岗作业，焊缝厚度、长度必须符合设计要求，做到不咬肉、不夹渣，无砂眼。

　　

篇五：EPC总承包项目管理办法

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　　EPC工程总承包工程管理方法

　　1总那么1.1为了提高交科集团工程总承包工程的管理水平，促进EPC工程总承包工程管理的科学化、规化和法制化，制定本方法。1.2编制依据

　　"建立工程工程总承包管理规"〔GB/T50358-2005〕2术语2.1EPC工程总承包

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建立工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同

　　EPC工程总承包企业与业主签订的对工程工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段承包的合同。2.3设计将业主要求转化为工程产品描述的过程。即根据合同要求编制建立工程设计档案的过程。2.4采购

　　为完成工程而从执行组织外部获取货物的过程，本方法特指设备、材料采购。2.5施工

　　把设计文件转化为工程产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

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　　2.6分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一局部发包给具有相应资质的企业承当，本方法特指设计分包、施工分包。2.7试运行

　　根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进展的包括合同目标考核验收在的全部试验。3工程总承包工程管理的容与程序3.1管理机构

　　成立工程总承包工程评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团部的勘察设计专家、工程管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报工程投资部，分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。3.2职能部门3.2.1工程发起部门

　　(1)负责工程信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责工程案筹划；(3)完成工程评审流程；(4)组织工程投标，负责合同谈判及签署。3.2.2工程评审委员会负责工程评审，对工程筹划案、经济可行性、风险控制措施等进展综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

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　　(1)通过评审的工程报集团审批；(2)有条件通过的工程在工程合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按工程通过评审执行，未落实的按工程评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的工程终止。3.2.3工程投资部(1)负责提名工程总承包工程评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；(2)负责组织工程评审相关事项；(3)编制工程评审委员会工作指南。3.3工程总承包工程管理的容

　　(1)工程评审委员会投票表决工程经理人选。〔2〕任命工程经理，组建工程经理部，进展工程筹划并编制工程方案。〔3〕实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个面既要相对独立，又要统筹兼顾。〔4〕进展工程围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，平安、职业安康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收尾等。3.4工程总承包工程管理的程序工程总承包工程管理的根本程序包括：工程启动、工程初始

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　　阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、工程收尾。

　　〔1〕工程启动：在工程总承包合同条件下，任命工程经理，组建工程部。

　　〔2〕工程初始阶段：进展工程筹划，编制工程方案，召开开工会议；发表工程协调程序，发表设计根底数据；编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案，确定工程控制基准等。

　　〔3〕设计阶段：编制初步设计文件，进展初步设计审查，编制施工图设计文件。

　　〔4〕采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

　　〔5〕施工阶段：检查、催促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进展竣工结算。

　　〔6〕试运行阶段：对试运行进展指导与效劳。〔7〕合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。〔8〕工程管理收尾：办理工程资料归档，进展工程总结，对工程部人员进展考核评价，解散工程部。〔9〕设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的穿插，以缩短建立期，降低工程造价，获取最正确经济效益。

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　　合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个工程管理全过程。

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　　3.4.1工程总承包工程管理流程〔1〕确认总承包合同容，并对合同进展评审。对建立工程工

　　程进展合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。〔2〕成立工程经理部，确定工程组织架构、工程组成员及人

　　员分工。〔3〕签订工程管理目标责任书。

　　3.4.2工程的初始阶段工程经理根据工程总承包合同要求编制工程管理方案。

　　容包括：〔1〕概述〔编制依据、工程围〕〔2〕工程管理〔工程工作分解构造ＷＢＳ、组织构造、工程协调、合同管理、工程文件数据管理〕〔3〕工程控制〔平安、质量、进度、费用、变更〕〔4〕工程实施〔设计、采购、施工、试运行〕〔5〕风险和对策〔6〕制订分包方案〔7〕其它规定和要求。4工程总承包管理的组织4.1与集团配合部门-业务部职责分工〔1〕负责组织有关人员进展EPC工程投标报价，完成投标工作。〔2〕负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部

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　　〔1〕负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。〔2〕负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定部计价依据。〔3〕负责测算工程设备购置费和工程建安费的本钱考核指标，报请公司批复后下达，组织与工程部签订"工程管理目标责任书〞，对设备管理部下达设备购置费控制指标。〔4〕协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。〔5〕按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3所〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔2〕负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进展委托分包。〔3〕代表集团签订委托设计分包合同。〔4〕参与设备管理部设备订货。〔5〕派设计代表到工程经理部，进展现场效劳。4.1.4设备管理部〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔2〕负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。〔３〕催促并协助工程经理按时回收设备款,设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。〔４〕按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

　　

篇六：EPC总承包项目管理办法

　　EPC工程总承包项目管理办法

　　本页仅作为文档页封面，使用时可以删除Thisdocumentisforreferenceonly-rar21year.March

　　EPC工程总承包项目管理办法

　　1总则

　　1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2编制依据

　　《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）

　　2术语

　　2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施

　　工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同

　　EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3设计

　　将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4采购

　　为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5施工

　　把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。2.6分包

　　总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

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　　2.7试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合

　　同目标考核验收在内的全部试验。

　　3工程总承包项目管理的内容与程序

　　3.1管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括

　　集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2职能部门3.2.1项目发起部门

　　(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。3.2.3项目投资部(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3工程总承包项目管理的内容(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

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　　（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

　　（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4工程总承包项目管理的程序

　　工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

　　（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

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　　以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

　　5

　　3.4.1工程总承包项目管理流程（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析

　　和有效测算，为公司决策提供重要依据。（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。（3）签订项目管理目标责任书。

　　3.4.2项目的初始阶段项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

　　内容包括：（1）概述（编制依据、项目范围）（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。

　　4工程总承包管理的组织

　　4.1与集团配合部门-业务部职责分工（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。

　　4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置

　　费、工程建安费，制定内部计价依据。（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下

　　达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

　　（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。

　　6

　　4.1.3设计院所（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。

　　

篇七：EPC总承包项目管理办法

　　-

　　EPC工程总承包工程管理方法

　　1总则1.1为了提高交科集团工程总承包工程的管理水平，促进EPC工程总承包工程管理的科学化、规化和法制化，制定本方法。1.2编制依据

　　"建立工程工程总承包管理规"〔GB/T50358-2005〕2术语2.1EPC工程总承包

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建立工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同

　　EPC工程总承包企业与业主签订的对工程工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段承包的合同。2.3设计将业主要求转化为工程产品描述的过程。即根据合同要求编制建立工程设计档案的过程。2.4采购

　　为完成工程而从执行组织外部获取货物的过程，本方法特指设备、材料采购。2.5施工

　　把设计文件转化为工程产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

　　.

　　z.

　　-

　　2.6分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一局部发包给具有相应资质的企业承当，本方法特指设计分包、施工分包。2.7试运行

　　根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进展的包括合同目标考核验收在的全部试验。3工程总承包工程管理的容与程序3.1管理机构

　　成立工程总承包工程评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团部的勘察设计专家、工程管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报工程投资部，分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。3.2职能部门3.2.1工程发起部门

　　(1)负责工程信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责工程案筹划；(3)完成工程评审流程；(4)组织工程投标，负责合同谈判及签署。工程评审委员会负责工程评审，对工程筹划案、经济可行性、风险控制措施等进展综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

　　.

　　z.

　　-

　　(1)通过评审的工程报集团审批；(2)有条件通过的工程在工程合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按工程通过评审执行，未落实的按工程评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的工程终止。3.2.3工程投资部(1)负责提名工程总承包工程评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；(2)负责组织工程评审相关事项；(3)编制工程评审委员会工作指南。3.3工程总承包工程管理的容

　　(1)工程评审委员会投票表决工程经理人选。〔2〕任命工程经理，组建工程经理部，进展工程筹划并编制工程方案。〔3〕实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个面既要相对独立，又要统筹兼顾。〔4〕进展工程围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，平安、职业安康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收尾等。3.4工程总承包工程管理的程序工程总承包工程管理的根本程序包括：工程启动、工程初始

　　.

　　z.

　　-

　　阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、工程收尾。

　　〔1〕工程启动：在工程总承包合同条件下，任命工程经理，组建工程部。

　　〔2〕工程初始阶段：进展工程筹划，编制工程方案，召开开工会议；发表工程协调程序，发表设计根底数据；编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案，确定工程控制基准等。

　　〔3〕设计阶段：编制初步设计文件，进展初步设计审查，编制施工图设计文件。

　　〔4〕采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

　　〔5〕施工阶段：检查、催促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进展竣工结算。

　　〔6〕试运行阶段：对试运行进展指导与效劳。〔7〕合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。〔8〕工程管理收尾：办理工程资料归档，进展工程总结，对工程部人员进展考核评价，解散工程部。〔9〕设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的穿插，以缩短建立期，降低工程造价，获取最正确经济效益。

　　.

　　z.

　　-

　　合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个工程管理全过程。

　　.

　　z.

　　-

　　3.4.1工程总承包工程管理流程〔1〕确认总承包合同容，并对合同进展评审。对建立工程工

　　程进展合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。〔2〕成立工程经理部，确定工程组织架构、工程组成员及人

　　员分工。〔3〕签订工程管理目标责任书。

　　3.4.2工程的初始阶段工程经理根据工程总承包合同要求编制工程管理方案。

　　容包括：〔1〕概述〔编制依据、工程围〕〔2〕工程管理〔工程工作分解构造ＷＢＳ、组织构造、工程协调、合同管理、工程文件数据管理〕〔3〕工程控制〔平安、质量、进度、费用、变更〕〔4〕工程实施〔设计、采购、施工、试运行〕〔5〕风险和对策〔6〕制订分包方案〔7〕其它规定和要求。4工程总承包管理的组织4.1与集团配合部门-业务部职责分工〔1〕负责组织有关人员进展EPC工程投标报价，完成投标工作。〔2〕负责EPC工程合同签订。造价部

　　.

　　z.

　　-

　　〔1〕负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。〔2〕负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程**费，制定部计价依据。〔3〕负责测算工程设备购置费和工程**费的本钱考核指标，报请公司批复后下达，组织与工程部签订"工程管理目标责任书〞，对设备管理部下达设备购置费控制指标。〔4〕协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。〔5〕按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。所〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔2〕负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进展委托分包。〔3〕代表集团签订委托设计分包合同。〔4〕参与设备管理部设备订货。〔5〕派设计代表到工程经理部，进展现场效劳。4.1.4设备管理部〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。〔2〕负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。〔３〕催促并协助工程经理按时回收设备款,设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。〔４〕按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

　　

篇八：EPC总承包项目管理办法

　　EPC工程总承包项目管理办法

　　1总则EPC工

　　为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

　　编制依据《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)2术语EPC工程总承包

　　工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

　　EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购施工、试

　　运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编

　　制建设项目设计档案的过程。

　　采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采

　　购。施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业

　　承担，本办法特指设计分包、施工分包。试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的

　　包括合同目标考核验收在内的全部试验。3工程总承包项目管理的内容与程序

　　管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成

　　员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。

　　职能部门项目发起部门

　　(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；

　　(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。项目投资部(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；（2）负责组织项目评审相关事项；（3）编制项目评审委员会工作指南。工程总承包项目管理的内容（1）项目评审委员会投票表决项目经理人选。（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

　　（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

　　工程总承包项目管理的程序

　　工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

　　（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

　　2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

　　（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

　　（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

　　（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

　　合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理

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　　工程总承包项目管理流程（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理

　　分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。（3）签订项目管理目标责任书。

　　项目的初始阶段项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

　　内容包括：（1）概述（编制依据、项目范围）

　　（2）项目管理（项目工作分解结构WBS、组织结构、项目

　　协调、合同管理、项目文件数据管理）（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。

　　4工程总承包管理的组织与集团配合部门-业务部职责分工(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。

　　(2)负责EPC工程合同签订。造价部

　　(1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

　　(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。(5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。设计院所(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。(3)代表集团签订委托设计分包合同。(4)参与设备管理部设备订货。(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。设备管理部(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

　　(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

　　(3)督促并协助项目经理按时回收设备款

　　，设备款直接汇

　　至公司专户管理,专款专用。

　　(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。

　　(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。

　　(6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。(7)负责设备监制及设备缺陷处理。

　　财务部

　　(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

　　(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。

　　工程管理部负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系

　　技术质量部

　　负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。

　　材料管理部

　　负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。项目经理部

　　（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

　　（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核

　　算相应成本支出。（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

　　工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

　　根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

　　1）设计院所能够自行设计的工程（2）设计院所不能自行设计的工程。

　　设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联

　　合以设计为龙头进行

　　EPC工程项目管理。

　　（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

　　（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指

　　标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

　　（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”工程项目管理责任及施工部分经济责任。

　　，明确EPC

　　设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

　　（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

　　（2）设备采购控制与（2）款相同。（3）施工管理与（3）款相同。工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5项目策划项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划内容包括：(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。(2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

　　(3)明确项目工作分解结构(WBS,对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

　　(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

　　(5)明确与业主的协调程序。(6)明确项目的变更控制计划。(7)明确人力资源计划和人选。(8)明确实行月报告制度。

　　设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

　　项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

　　项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

　　工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6项目设计管理

　　EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

　　设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。

　　设计院所应按进度及时提供设计文件。设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7项目采购管理

　　采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50%以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。

　　设备管理部的工作在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

　　根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

　　负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。收集商情，积累设备、材料的价格资料。

　　项目采购组的工作

　　对于大中型项目，设置项目采购组。项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

　　项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。

　　对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。

　　编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。

　　审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

　　组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

　　提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。

　　主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）

　　。

　　组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

　　做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

　　做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

　　组织好采购工作的现场服务工作组织完成项目采购工作总结。8项目施工管理

　　施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9项目试运行管理

　　试运行管理计划（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行

　　管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。（2）试运行计划的主要内容。

　　试运行的总说明组织机构和人员的设定进度计划费用计划试运行文档编制要求试运行准备工作要求人员培训计划业主及相关方的责任分工

　　试运行方案内容1）工程概况

　　（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。

　　（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10工程总承包项目验收竣工工程验收依据（1）建设工程总承包合同。（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。（3）现行施工及验收规范。（4）现行工程质量检验与评定标准。（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施

　　工标准、规范执行。（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。

　　工程竣工验收的标准（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用

　　条件。（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，

　　具有监理单位和质量监督部门的证明文件。接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理

　　部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

　　办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11项目进度管理

　　项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。

　　项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

　　在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

　　（1）设计向采购提交请购文件。

　　2）设计对报价的技术评审3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）试运行对设计提出试运行要求。

　　（2）设计提交试运行操作原则和要求。（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）所有设备材料运抵现场时间。（2）现场的开箱检验。（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。（4）采购变更对施工进度的影响。在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）试运行所需材料及设备的确认。（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

　　2）项目进度管理经验。（3）项目进度管理中存在的问题及分析。（4）项目进度管理方法的应用情况。（5）项目进度管理的改进意见。12项目质量管理由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13项目费用管理造价工程部的工作全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。设计费用控制由设计院所具体实施管理。设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。

　　14项目安全、职业健康与环境管理由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15项目资源管理

　　集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、

　　设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

　　人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

　　设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

　　机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

　　技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

　　项目财务及资金管理15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度,制定项目资金管理规定,并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

　　项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理,制定资金管理目标和资

　　金管理计划,制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

　　项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件,编制项目资金流动计划和项目财务用款计划,按规定程序审批后实施,对项目资金的运作实行严格的监控。

　　项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料,及时收取工程价款。

　　项目经理部应重视资金风险的防范,坚持做好项目的资金收入和支出分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,提高资金预测水平,提高资金使用价值,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

　　项目经理部应根据集团财务制度,定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析,提出改进措施,向集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

　　项目竣工后,项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析上报集团主管部门。16项目沟通与信息管理

　　项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

　　项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。

　　项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17项目合同管理

　　工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、违约索赔、变更、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

　　项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。

　　各类分包合同的管理职责

　　设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

　　采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

　　施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。档案归档

　　合同及文件归档由投资部负责归档整理。